Консалтинговые услуги Кадровая помощь
Оставить заявку на услугу
+7 (499) 397-73-99
+7 (926) 542-63-23
перезвонить мне
Закрыть
Мое Имя

Перезвоните по номеру

Мы на facebook
РУС / ENG

Точно по целям

Автор: Пустынникова Ю.

Как сделать управление компанией более эффективной? Как мотивировать и стимулировать сотрудников? Как контролировать и оценивать их труд? Со стабилизацией экономической ситуации в России, когда большинство компаний уже озабочены не проблемами выживания, а проблемами развития, этими вопросами задается все болшее количество руководителей. Многих уже не удовлетворяют результаты, которых компании добиваются, используя традиционные системы менеджмента.
И если методы управления эффективностью основного производственного персонала, такие как постановка плана по выработке (продажам ect.) и привязка заработной платы работников к выработке, продолжают успешно работать, то управление эффективностью вспомогательного и управленческого персонала часто сводится к прямому контролю и периодическим внушениям – методам энергетически и эмоционально затратным. К тому же представления о стратегии компании размываются и редуцируются от верхних уровней управления к нижним. Это приводит к тому, что линейные сотрудники часто не в состоянии понять, чем их работа не устраивает начальство и почему предлагаемые ими решения производственных задач не встречают у руководства поддержки и одобрения.
Прибавьте к этому отсутствие взаимопонимания между сотрудниками разных подразделений, каждое из которых видит в первую очередь свои насущные проблемы и старается пролоббировать решения, способствующие улучшению жизни подразделения (а не компании в целом) и различия в ценностях, виденьи «правильной» работы у управленцев – и вот перед Вами компания, совершающая хаотичные действия на рынке, о стратегическом плане которой, похоже, все забыли.
С решением этих и ряда других проблем можно справиться, внедрив систему управления по целям. Управление по целям (УПЦ или МВО – Management by Objectives) – термин и концепция управления, введенные в бизнес-обиход Питером Друкером еще в 1954 году. Система позволяет во-первых, консолидировать цели работников, которые выполняют разные функции на всех уровнях управления, а во-вторых, предлагает объективный критерий для оценки труда сотрудников, продукт деятельности которых нематериален или не может быть адекватно оценен количественно, а потому с трудом поддается объективной оценке. Концепция оказалась столь успешной, что уже в 1986 году Джордж С. Одиорне писал, что «большинство компаний в рейтинге Fortune 500 управляют своими главными подразделениями по целям». В России стала применяться сравнительно недавно и популярность ее только растет.
Основными элементами системы управления по целям (далее – УПЦ) являются: планирование деятельности и постановка индивидуальных целей, текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией, а также промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала.
Первым этапом в УПЦ является планирование и постановка целей. Процедура осуществляется «сверху вниз», так что цели нижестоящих менеджеров основаны на целях их руководителей, которые в конечном итоге восходят к стратегическим целям компании. Согласование целей по горизонтали происходит на этапе постановки, когда руководитель обсуждает и анализирует с подчиненными, каким образом цели, стоящие перед компанией (подразделением, отделом, рабочей группой) могут быть достигнуты. При этом менеджер более высокого уровня использует свое знание и понимание стратегических приоритетов компании, а подчиненный – знание специфики деятельности на своем участке. Одновременно определяются и согласовываются четкие и измеримые критерии выполнения поставленных целей. Таким образом, план формулируется не в терминах процесса («улучшить.. ускорить... повысить..»), а в терминах результата, что значительно облегчает работу на следующей фазе - контроле.
Важной отличительной особенностью контроля в УПЦ является объективность критериев оценки и гораздо более высокий уровень самоконтроля сотрудников. Работник знает, по каким критериям будет оценена его работа. Более того, он непосредственно участвует в их разработке, а значит, воспринимает критерии оценки как свои собственные, а не навязанные извне.
Регулярное общение начальника и подчиненного в рамках обратной связи, являющейся неотъемлемым атрибутом УПЦ, позволяет руководителю управлять более тонко и оперативно.
Нельзя недооценивать мотивационную функцию системы управления по целям. Она предлагает руководителю все, что необходимо для успешного мотивирования и стимулирования: четкие и измеримые цели, сроки и критерии оценки работы, в объективности которых сотрудник уверен, знание прпорции результат-вознаграждение до начала работы, чувство сопричастности и понимание стратегии компании, возникающее у сотрудников в момент постановки целей и обсуждения критериев и поддерживающееся за счет регулярной обратной связи.
Однако, внедрение любых изменений редко проходит гладко.
Сотрудники могут эмоционатьно ортеагировать на перспективу изменений. Важную роль на этапе внедрения играет информирование коллектива. Не понимая сути и цели перемен, люди видят в них угрозу и начинают им сопротивляться. Они подозревают, что при новой системе менеджмента их положение ухудшится и зарплата уменьшится. Подозрение некоторых не беспочвенны. Прежде всего это касается сотрудников, привыкших работать спустя рукава, а также тех, кто любит перекладывать ответственность за свои промахи на других. Кроме страха людей перед неизвестным, Вам будет мешать еще один фактор: сила привычки. Сотрудники привыкли работать, планировать и отчитываться на свой манер, у каждого руководителя есть своя система критериев оценки работы сотрудников, которую он выработал, опираясь на многолетний опыт – отказаться от всего этого и руководителям, и подчиненным будет трудно. Единственное, что может спасти проект в этом случае – это управленческая воля топ-менеджмента, и, опять-таки информирование.
И все же игра стоит свеч. И мировой и Российский опыт, говорят о том, что преимущества, приносимые компании внедрением УПЦ, во много раз превышают затраты, неизбежные при внедрении.

Дата публикации:
Все статьи