Консалтинговые услуги Кадровая помощь
Оставить заявку на услугу
+7 (499) 397-73-99
+7 (926) 542-63-23
перезвонить мне
Закрыть
Мое Имя

Перезвоните по номеру

Мы на facebook
РУС / ENG

Властелин времени

Автор: Пустынникова Ю.М., Долгов М.А.

Нехватка времени - одна из наиболее распространенных проблем как руководителей, так и специалистов. Симптомы узнаваемы без труда: вам кажется, что кроме работы вы ничем другим не занимаетесь, а между тем дела только прибавляются, и успеть в срок сделать что-то не представляется возможным. Приходиться работать на выходных, по вечерам, задерживаться в офисе и т.п. Кто виноват? Вы скажите - конечно же, бесчеловечный начальник, или несчастливая судьба, специфика работы или… да мало ли что. А между тем, задумывались ли вы, о том, что можно сократить свое рабочее время не только до общепринятых восьми часов, но и гораздо больше (при этом качество и количество выполненной работы будет не только не хуже, но возможно даже лучше чем прежде). Достигается это планированием и оптимизацией своего рабочего времени.
Уже довольно давно существует даже специальное направление в менеджменте, посвященное оптимизации использования временного ресурса - управление временем или time-management. Казалось бы - ерунда, локальная проблемка, нечем людям заняться, вот и выдумывают очередную "экономию на спичках", выстраивают направление в менеджменте на ровном месте. Однако это только на первый взгляд.
История вопроса восходит даже не к середине ХХ века, а к его началу. Одним из первых вопросом оптимизации использования рабочего времени заинтересовался родоначальник научного подхода к организации труда Фредерик Уинслоу Тейлор, подходивший к вопросу оптимизации труда через его нормирование, в частности нормирования времени, отводимого на каждую операцию. Предложенные им подход и механизмы работы позволили значительно повысить производительность труда рабочих на тех предприятиях, где он проводил реорганизацию трудовых процессов. В России практика оптимизации использования рабочего времени также имеет свою достаточно яркую историю. В 1921 году в СССР широкое распространение получил термин НОТ - научная организация труда. По этой тематике проводились конференции, организовывались научные центры, в советском НОТ выделялись разнообразные течения. Активные работники НОТ создали массовую организацию "Лига "Время"", которая была призвана привлечь широкие массы трудящихся к работе по НОТ. Одной из основных своих целей "Лига "Время"" ставила сокращение неэффективных временных затрат. Само движение началось в 1923 году с заметки в газете "Правда", где приводились данные о непростительных тратах производственного времени на общих собраниях, в частности описан случай, когда суммарное время ожидания докладчика большим числом квалифицированных работников авиационного завода было оценено американскими специалистами, присутствовавшими при этом, как достаточное для постройки нескольких аэропланов. В результате работы по рационализации труда членов Лиги на Казанском телеграфе расход рабочей силы сократился в 2 раза, а месячные затраты на прохождение телеграмм уменьшилась в 4 раза.
Однако, последствия нерационального и неэффективного использования времени связаны не только с производственными потерями: страдает и здоровье людей. Работа в постоянном цейтноте вызывает стресс, приводит к хроническому переутомлению, быстрому износу квалифицированных сотрудников, синдрому "выгорания", разладу семейных отношений, профзаболеваниям, заболеваниям сердечно-сосудистой системы, язвенной болезни и другим не менее приятным последствиям. Остановимся подробнее на двух наиболее распространенных последствиях - хроническом переутомлении и синдроме выгорания. Хроническое переутомление в первую очередь проявляется в нарушениях сна и в стабильном снижении работоспособности. При этом сотрудник хотел бы работать больше и эффективнее, но физически не может этого сделать - не хватает энергии. Люди, страдающие хроническим переутомлением, сначала с трудом встают по утрам, потом даже после хорошего продолжительного сна чувствуют усталость - она у них не проходит и становится превалирующим состоянием, потом может наступить бессонница. Если вовремя не заняться восстановлением и изменением подхода к использованию своего рабочего времени - наступает черед профзаболеваний. Что касается синдрома "выгорания", то эта проблема подстерегает в первую очередь специалистов, работающих с людьми: продавцов, педагогов, врачей, психологов. Такой сотрудник ежедневно затрачивает довольно много душевной, эмоциональной энергии, а в сочетании со стрессом, вызванным неправильной организацией труда, в какой-то момент профессионал понимает, что у него больше "нет эмоций", его ничего не интересует, ему нечего дать людям, пропала харизма и работать по своей специальности он больше не может - не профпригоден.
Как видим, последствия легкомысленного отношения к управлению временем весьма и весьма серьезны. Многие люди, чувствуя это, избегают больших нагрузок и идут по пути "лодырства и тунеядства". Однако, для человека добросовестного, целеустремленного, желающего расти профессионально и делать карьеру, это, конечно же, не выход. Именно для таких людей был создан тайм-менеджмент, основы которого мы осветим ниже.

Фотография рабочей недели - как способ понять, куда уходит время.
В принципе, процесс управления временем не требует никаких сверх усилий. Но как и с чего начать? Чтобы понять, на что вы тратите рабочее время и как его можно оптимизировать, необходимо провести небольшой самоанализ - можно использовать различные методики (к примеру "Фотографию рабочей недели" (ФРН)). В двух словах данная методика представляет собой следующее:
1. Ведется ежедневный учет (запись) всех дел за неделю. Здесь надо отметить необходимость как можно более подробного описания рабочего дня с указанием начала и окончания того или иного дела (пример: 9:05-9:27 - проверка корреспонденции, 9:32-9:56 - текущие звонки, 10:0-12:00 - оперативное совещание и т.д.). Когда фотография рабочий недели готова можно переходить к следующему этапу - собственно анализ. При ведении учета главное - быть честным перед самим собой, не округлять и не приписывать себе лишнее, отмечать все перерывы в работе - ведь ваша задача понять, что крадет у вас время, и поэтому вам нужна реальная картина происходящего, а не отретушированная и приукрашенная фотография рабочего дня "каким я хочу его видеть".
2. Затем происходит обработка собранных ФРН: необходимо разнести выполняемые действия по группам и присвоить им коды. В зависимости от должности, функциональных обязанностей, специфики деятельности основания для разнесения (классификации) могут быть самыми разными.
а) классификация по выполняемым функциям. Например: контакты с клиентами - звонки (код З), переговоры (Пр), письма (Пм);
б) эффективность потраченного времени: рабочее время (Раб), паузы и перерывы (Па), нерабочие разговоры (раз), отдых (О). Среди рабочего времени можно выделить время, потраченное на выполнение приоритетных задач (1), и время, потраченное на второстепенную (2) и третьестепенную работу (3).
в) деятельность по объекту приложения: работа с документами (Д), встречи и переговоры (Пр), звонки (З), прочее.
3. На этапе анализа по каждому основанию классификации подсчитывается количество времени, потраченного на каждый код (см. Диаграмма 1). А затем оценивается, являются ли полученные показатели удовлетворительными? оптимальными? Анализ ФРН показывает - сколько и на что уходит времени. Соответственно можно видеть "провисающие" функции и функции, на которые тратиться слишком много времени.

Диаграмма 1. Распределение времени по форме работы

Основы планирования времени.
После того как нам стало понятно - что и как долго мы делаем, можно приступить к оптимизации (сокращению затрат рабочего времени).
Первым шагом в оптимизации всегда является разделение деятельности на направления и постановка целей по каждому из них: ведь если вам не понятно, зачем вообще вы работаете и чего в результате должны достичь, то естественно, ваши усилия будут хаотичны. Отсутствие четкой цели лишает вас возможности расставлять приоритеты и заставляет "идти на ощупь" и "действовать наобум". Деятельность линейного руководителя, скажем, начальника отдела продаж, может, например, включать следующие направления: работа с персоналом, работа с планом продаж и контроль его выполнения, работа с VIP-клиентами, бюджет подразделения. По каждому из этих направлений нужно сначала сформулировать основные цели (зачем мы работаем по этому направлению? чего хотим достичь?), затем перевести их в задачи (что нужно сделать, чтобы этих целей достичь?) и составить план мероприятий, по решению поставленных задач. И вот уже эти мероприятия планируются на разные периоды времени.
При постановке целей можно использовать два подхода: первый - это определение своих целей исходя из целей компании и целей подразделения, в котором вы работаете. Если в компании есть четко прописанные стратегия, цели на год для компании в целом и для каждого подразделения в отдельности - ваша задача значительно упрощается. Если же ни стратегия, ни цели компании на год четко не расписаны (а так оно как правило и бывает), то лучше всего прибегнуть ко второму способу: поговорить со своим непосредственным руководителем, попросить его рассказать, каких результатов он от вас ожидает, на какие показатели хочет вывести отдел, каковы ваши основные цели и задачи на данном месте. Получив ориентировку, следует также подумать о том, чего лично вы хотите достичь на этом месте, чем вы могли бы быть полезными компании, как могли бы поспособствовать ее развитию, как вы хотели бы развить свой профессионализм, и исходя из информации, полученной от руководителя, и из своих ответов формулировать цели.
Труднее всего руководителям (топ-менеджерам), поскольку они должны ставить цели перед всей компанией и перед собой лично, а посоветоваться часто не с кем. В этом случае может помочь как беседа с ближайшим окружением, хотя это не всегда возможно, так и работа по постановке целей с консультантами и коучами. При этом коуч больше оргиентирован на развитие личной эффективности руководителя, а консультант может помочь и с глобальными вопросами, в частности, с разработкой стратегии развития компании.
Правильное формулирование целей
Правильное формулирование целей - отдельное искусство. Наиболее часто совершаемые ошибки при постановке целей - это отсутствие в формулировке (а значит и в сознании) временных рамок и критериев успешности выполнения.
Приведем пример:
"Долететь до Марса" - цель плохая.
"Долететь до Марса к 2010 году" - цель гораздо лучше, потому что уже понятно, что если к 2010 году не долетим, значит, цель не выполнена.
"Долететь до Марса на космическом корабле Российского производства и высадиться на него, сделать это раньше других стран и не позже 2010 года" - цель, сформулированная вполне корректно: понятны временные рамки, понятен результат - долететь и высадиться, понятны критерии успешности - на корабле российского производства и раньше других стран. Еще одним важным критерием является выполнимость целей. Сколь хорошо ни была бы сформулирована цель, если она не выполнима, то никакого результата все равно не будет. Кроме того, цель должна быть сформулирована в глагольной форма: "сделать то-то и то-то"
Очень широко для постановки целей используется методика SMART: она помогает запомнить критерии, которым должна соответствовать правильно сформулированная цель, и сверяться с ними в случае затруднений. Расшифровка SMART такова: цели должны быть
- Конкретными (Specific)
- Измеримыми (Measurable)
- Достижимыми (Achievable)
- Насущными (Relevant)
- Определенными во времени (Timed/Timed-bound)
Когда цели сформулированы, можно приступать к написанию плана мероприятий, которые позволят этих целей достичь. Планируя мероприятия, также следует прописывать временные рамки, желаемый результат и критерии его оценки.
После написания общего плана действий можно уже создавать планирование на год, квартал, месяц, неделю и на день. Естественно нужно стараться придерживаться плана и не идти на компромисс с собственной совестью, ленью, нежеланием и т.п. (а для этого план должен быть реально выполнимым).
Хороший план должен содержать не только список намеченных дел и мероприятий с указанием времени их выполнения, он должен оптимизировать рабочее время и усилия на выполнение разных видов деятельности. Для этого однотипные задачи группируются (что бы не было постоянных перескоков с одной деятельности на другую), расставляются приоритеты.
Если план не выполняется, то можно посмотреть - почему это происходит и что следует изменить. Вот вопросы, которые помогут это понять: Что делалось в момент, когда по плану должно было выполняться запланированное дело? Что помешало выполнению плана? Каким образом это можно исправить? Что упущено?
Можно выделить несколько основных принципов планирования:
" План должен быть как можно более подробным (в пределах разумного) и обязательно конкретным;
" Однотипные задачи должны быть сгруппированы вместе;
" Рабочий день можно поделить на этапы: в соответствии с кривой работоспособности или в соответствии с индивидуальными биологическими (циркадными) ритмами человека. Если рабочий день имеет четко зафиксированные во времени начало и конец, или, хотя бы только начало, то планировать лучше на основании кривой работоспособности. Кривая отражает эмпирически выявленную закономерность изменения работоспособности в течение дня (Рис.1). На рисунке выделено три основных стадии: врабатывание, работоспособность и утомление, без учета обеденного перерыва. Если деятельность прерывается обеденным перерывом, то работоспособность после обеда имеет такой же вид и стадии (врабатывание, работоспособность утомление) как и до обеда, но по уровню располагается на графике немного ниже дообеденной кривой. Как мы видим, характер работоспособности таков, что в период врабатываемости не стоит планировать серьезные задачи, требующие предельной концентрации и внимания (это время можно посвятить выполнению несложных рутинных задач). То же самое можно сказать и про предобеденное время и окончание рабочего дня (когда усталость накладывает свой отпечаток на работоспособность человека). Наиболее эффективным рабочим временем считается периоды с 10:30 до 12:30 и с 14:30 до 17:30 при рабочем дне с 9.30 до 18.30 с перерывом на обед с 13:00 до 14:00. В случае же, когда начало и конец рабочего дня "плавающие", в работе могут быт перерывы, разъезды, переговоры и каждый день сильно отличается от предыдущего по задачам, которые нужно выполнять, - в этом случае эффективнее в планировании времени опираться на свои индивидуальные ритмы. Например, если вам легче работается в первой половине дня - постарайтесь самые важные и сложные дела выполнить до обеда.

Рисунок 1. Кривая работоспособности.

Условные обозначения: 1 - точка начала рабочего дня, 2 - конец рабочего дня. а - мобилизация - период перед началом рабочего дня, когда "включаются" те психологические и физиологические системы организма, которые будут в дальнейшем задействованы в работе; б - первичная реакция: перед самым началом работы возникает некоторая пауза, происходит кратковременное снижение всех функциональных показателей работоспособности; в - гиперкомпенсация: человек приспосабливается оптимальному способу работы, на этом же этапе происходит переоценка первоначального плана; г - компенсация: стабильные показатели деятельности обеспечивают оптимальную эффективность работы; д - субкомпенсация: эффективность все еще на высоком уровне, но она уже поддерживается за счет включения компенсаторных механизмов: силы воли, мотивации и так далее, эмоциональный фон - усталость, раздражение; е - дискомпенсация: спад эффективности. Начинает превалировать мотивация на сохранение здоровья, чувствуется утомление; ж - финальный порыв: резко увеличиваются показатели работоспособности, возникает чувство значимости работы, эта стадия может и не наблюдаться.

Расстановка приоритетов.
Очень часто в основе цейтнотов лежит неумение правильно расставить приоритеты в работе. Как правило, 80% затрачиваемых времени и усилий приносят 20% результата, потому что тратятся на неприоритетные дела. Отдельные трудности возникает у сотрудников вспомогательных подразделений: каждую минуту прибегают коллеги из соседних отделов, каждому из них что-нибудь нужно, и всем страшно срочно, всем все это нужно было уже вчера. Между тем, большинство из этих дел мелкие и не важные и коллеги могли бы часть из них выполнить самостоятельно.
Как не оказаться погребенным под ворохом мелкой "текучки"? Ответ заключается именно в расстановке приоритетов при планировании. Для начала необходимо оценить весь список имеющихся у вас заданий, поручений, запланированных дел на предмет соответствия целям. Те задания, выполнение которых в наибольшей степени способствуют достижению целей, которые вы перед собой поставили, имеют наибольший приоритет. Затем необходимо распределить все имеющиеся дела на 4 группы А - важные и срочные, В - менее важные и срочные, С - менее срочные и важные, D - мелкие срочные, не очень важные дела (суета). Больше всего времени и усилий нужно посвящать выполнению дел группы А., многие дела из группы D можно просто выкинуть в корзину - это сэкономит массу времени и сил, и не позволит невыполненным делам собираться в огромный снежный ком. Руководитель на основании планирования по группам приоритетности может принять решение о делегировании некоторых полномочий и задач, чем с одной стороны сэкономит время себе, с другой стороны позволит развиваться своим сотрудникам.

Решение слоновых задач.
Слоновые задачи - это вовсе не задачи для слонов. Под этим, весьма забавным, но прочно устоявшимся в тайм-менеджемнете термином имеются в виду такие задачи, которые на первый взгляд не являются приоритетными и ориентированы скорее на будущее (то есть не требующие сиюминутного решения). Чаще всего это достаточно крупные по объему задачи (настолько обширные, что подступиться к ним просто страшно). Стратегические задачи также часто относятся именно к этой группе.
Но любая поставленная задача, пускай даже и неприступная на первый взгляд требует своего решения (более того она может быть решена достаточно быстро и безболезненно - имеется ввиду, что не стоит забрасывать все текущие дела, решая какую либо объемную и долго "висящую" задачу). Гораздо легче решить несколько маленьких и простеньких задач, нежели одну и большую. Следовательно можно разбить любую "слоновую" задачу на несколько небольших и расправиться с ними поодиночке (естественно составив план планомерного их решения)? К примеру, разработка системы управления персоналом крупной или даже средней компании требует высокого профессионализма и, если разрабатывается "с нуля", достаточно много времени. Но ведь система управления персоналом состоит из нескольких разделов (подбор, адаптация, мотивация, и т.п.). А это уже менее объемные и вполне выполнимые задачи, не говоря уже о том, что каждый раздел можно еще поделить на более мелкие части, а какие-то из них делегировать подчиненным. Таким образом, если ничего не делается, то решения не будет (само оно придет вряд ли), а соответственно и результата тоже не будет, если же любая (даже самая страшная на первый взгляд проблема) решается (не сразу, а хотя бы по кусочкам), то это, в конце концов, приведет к ее полному разрешению.

Организация рабочего места.
Рабочее место является важным фактором, определяющим эффективность и качество деятельности. Представьте ситуацию, когда на рабочем столе царит так называемый "рабочий беспорядок", все бумаги разбросаны, дела перемешаны, здесь же в полном хаосе находится различные канцелярские принадлежности, а плюс ко всему еще и чашка кофе и пирожное - как завершение данного натюрморта.
Как вы считаете, какова вероятность, что важный документ или бумага будет потеряна на таком рабочем месте. Но потеря документов - это только полбеды (известная отговорка, что хозяин беспорядка всегда знает что, как и где у него положено), другая сторона медали - когда на рабочем столе постоянно находиться множество бумаг, дел, документов - работающий за этим столом будет постоянно переключаться с одного дела на другое, с одной бумажки на другую. Естественно что-то будет упущено, что-то не доделано и опять же забыто. Есть еще один момент - время, затрачиваемое на собственно переключение и на "вникание в суть нового задания. Во-первых, это время тоже затрачивается, а во-вторых, когда много мелких дел, во время переключения с одного на другое задание проще отвлечься на веселые беседы с коллегами. Если же вы сосредоточены на чем-то, то отвлекаться, тем более на пустопорожние разговоры, самому не приятно - работа захватывает.
Исходя из вышеперечисленного, можно сформулировать первое и, пожалуй, основное правило организации рабочего места - залог эффективной деятельности - на столе единовременно должно находиться не больше одного документа (того над которым ведется работа в данный момент). Это не значит, что в противном случае деятельность будет неэффективной, и некачественной, но это значит, что соблюдение только этого одного правила приведет к ощутимому повышению продуктивности. Однако, существует не мало людей, у которых не очень устойчивое внимание и им трудно долго работать над одним документом. В этом случае работать все равно нужно только с одним заданием, а переключения запланировать - это позволит с одной стороны не отвлекаться на ерунду и не упустить ничего важного, с другой стороны обеспечит смену деятельности.
В стремлении к оптимизации своего рабочего места каждый сотрудник ориентируется на свои собственные особенности - он делает так, как ему удобно, привычно. Но все же есть некоторые общие критерии (правила), по которым можно упорядочить свое рабочее место. Прежде всего, однотипные документы, должны быть разложены по блокам модулям (в идеале - структура папок). Важно сразу же отправлять поступившую бумагу в соответствующую папку, нежели оставлять это на потом. Но документ может потеряться и в папке, если нет четкой и логичной файлинг-системы, если папки дублируются. В целом, хорошо организованный документооборот и система хранения документации - незаменимый инструмент оптимизации деятельности, позволяющий экономить массу времени на поиске нужной информации.
Еще одним замечательным инструментом тайм-менеджмента являются всем известные планировщики и ежедневники. Главной ошибкой, допускаемой в работе с ними являются нерегулярное и неполное ведение записей, а также использование лишь для составления плана, но не для его выполнения. Можно сказать, что это даже общие ошибки планирования, а не только использования ежедневников. Не используя ежедневники, мы напрасно загружаем свои память и внимание, отнимая ресурсы у основной деятельности. Для того, чтобы повысить отдачу от использования планировщиков и ежедневников, записывая в них свои планы, нужно сразу ранжировать все запланированные дела по приоритетности так, как было описано в параграфе о расстановка приоритетов. Можно также облегчить свою жизнь, используя электронные органайзеры, типа MS Office-Outlook, Schedule, Schedule+: ведь у них, кроме всего прочего, есть еще и функция напоминания о важных делах и встречах.

Условия и принципы организации рабочего времени руководителя.
Для любого руководителя важно эффективно использовать свое рабочее время (это один из важных принципов управления). От того насколько организован и ответственен руководитель, напрямую зависят успехи и неудачи организации.
Что важно знать и уметь? Время руководителя дорого, и если есть выбор что-то делать самому, либо поручить кому-либо - то лучше поручить выполнение задания подчиненному, оставив на себе лишь функцию контроля. Это освободит вам время на решение стратегических и собственно управленческих задач.
Одним из главных воров времени руководителя могут стать совещания, именно по этому многие руководители их не проводят: огромная трата времени на пустую говорильню. Однако на сбор информации и индивидуальные беседы с каждым работником в результате времени уходит не меньше, более того, теряется возможность формировать из своего коллектива слаженно работающую команду. Все дело в том, что для того, чтобы совещание было эффективным, у него опять же должен быть четкий план и должно быть понимание того, каких результатов мы хотим добиться, проводя совещание. Во-первых, на совещании должны приниматься решения. Это могут быть решения, связанные с распределением текущей работы: какие задачи нужно выполнить, кто это будет делать, к какому сроку, как будет отчитываться. Или же совещания по стратегическим вопросам: как дальше развивать компанию, какой продукт выводить на рынок и так далее. Во-вторых, совещания позволяют информировать коллектив о происходящих в нем событиях, изменениях, поддерживать у подразделений понимание общих задач, а также места и роли каждого в организации.
Текущие совещания проходят более эффективно, когда есть заранее составленная форма протокола совещания и когда руководитель сам ведет протокол. Это позволяет ему с одной стороны не уклоняться от намеченного плана совещания, с другой стороны полностью владеть инициативой, задавая вопросы и пресекая излияния сотрудников на посторонние темы.

Подводя итог всему выше написанному, хотим сказать: стать властелином своего времени легко - время нужно планировать, а потом работать по плану. Но, как часто это бывает, легче сказать, чем сделать.

Дата публикации:
Все статьи