Консалтинговые услуги Кадровая помощь
Оставить заявку на услугу
+7 (499) 397-73-99
+7 (926) 542-63-23
перезвонить мне
Закрыть
Мое Имя

Перезвоните по номеру

Мы на facebook
РУС / ENG
Главная > Статьи и практика > Наши статьи > Обучение персонала > Система внутрикорпоративного обучения - высшая степень развития организации

Система внутрикорпоративного обучения - высшая степень развития организации

Автор: Скриптунова Е.А., Пустынникова Ю.М.

Эволюция
У только что появившейся организации, как правило, нет необходимых ресурсов для обучения своих сотрудников. Ни финансовых - все средства вложены, ни временных - практически весь персонал работает в полуавральном режиме, времени на обучение физически нет.

Потребность в обучении возникает, как правило, как ответ на возникшие проблемы.
Например, начинает падать объем продаж, уходят клиенты - руководство начинает думать, а в чем причина, что же делать. Довольно часто руководители приходят к выводу, что надо бы поучить продавцов, вот дело и наладится.
Или постоянно теряются бумаги, секретарь отвечает на телефонные звонки "Алё", не умеет подать чай и печатает двумя пальцами. Решение то же - отправить секретаря на тренинг для секретарей.
Другими словами, руководитель, видя, что его что-то не устраивает, решает проблему разовым обучением сотрудника.
Иногда это срабатывает, но чаще результат оказывается ниже ожиданий. И вовсе не потому, что обучение было на низком уровне или сотрудник неспособен учиться. Просто разовые меры и результат дают разовый.
Поначалу, менеджер по продажам пытается применять полученные знания. Делает он это так как понял, обратиться с вопросом ему не к кому. Результаты собственных усилий радуют не всегда. Например, решил продавец, что надо выявлять потребность клиента. Стал задавать вопросы, как его учили. А клиенты почему-то уходят. Менеджер разочаровывается в методе и возвращается к привычной манере поведения. Ему и в голову не приходит, что его вопросы клиент воспринял как допрос - чуть-чуть передавил и результаты отрицательные.
Изменить привычные подходы очень сложно, даже если все правильно, результат приходит далеко не сразу. Требуется время и терпение, чтобы все делать без шероховатостей. Новое знание лишь тогда дает результат, когда перешло на уровень навыка и дошло до автоматизма. Поэтому иногда доморощенные, но доведенные до автоматизма схемы работы дают лучший результат, нежели правильные методы, которые используются неуверенно.
Период, когда руководство использует к обучению реактивный подход, может длиться достаточно долго. По сути, это латание дыр, и очень часто купить новую одежку проще и дешевле, чем снова штопать. Очень часто причины проблем, которые руководители пытаются решить посредством обучения, требуют рассмотрения в другой плоскости.
Рассмотрим пример с продажами. Конечно, любое обучение продавцов полезно и не бывает лишним. Но иногда кардинальных изменений (например, в повышении объема продаж) можно достичь только решениями на уровне системы. Например, необходимо срочно совершенствовать упаковку, выходить на новый сегмент рынка, или менять систему стимулирования персонала. Эти задачи тренингом по продажам не решить. Это задачи более высшего порядка.

Новый этап в жизни организации начинается с приемом на работу менеджера по персоналу. Если до этого момента вопросами обучения занимался сам руководитель, то теперь он передает эти функции менеджеру по персоналу. Как правило, вначале его усилия по обучению персонала тоже носят эпизодический характер. Но появляется важное нововведение. Менеджер по персоналу начинает выявлять потребности организации, опрашивая руководителей. Иногда учитывается и мнение сотрудников. Он пытается придать процессу более системный вид, планирует обучение. В какой-то момент приходит понимание, что и в самой организации заложены немалые ресурсы, особенно это касается той отрасли, где работает организация. Сотрудники компании прекрасно разбираются в продукте, который производят или продают. Так появляются внутренние тренинги по продукту. Иногда это случается и раньше, наиболее грамотные руководители уделяют инструктажу своих подчиненных много внимания. А с приходом менеджера по персоналу появляется возможность проводить подобные инструктажи на регулярной основе. По мере развития данной функции в организации инструктаж превращается в тренинг по продукту, а он в свою очередь во вводный курс по компании для всех новичков в рамках адаптации и в тренинг по продукту с последующим экзаменом для всех остальных.

Сначала менеджер по персоналу идет по пути использования открытых тренингов. Он анализирует предложения на данном рынке, выбирает те, которые подходят для его организации и направляет сотрудников на обучение. По мере роста организации, у нее появляется необходимость в обучении, разработанном специально для нее, под ее нужды и запросы. Также появляется достаточное количество сотрудников, которых необходимо обучить одному и тому же. Так организация приходит к необходимости проведения корпоративных тренингов, когда приглашается тренинговая или консалтинговая компания, которая разрабатывает программу непосредственно под запросы организации. Происходит переход от комплексного обеда к возможности выбора блюд. Тем не менее, периодически возникает необходимость направлять на открытые тренинги отдельные категории сотрудников, либо имеющих узкую специализацию, либо имеется необходимость в пополнении знаний лишь отдельных сотрудников.

Система обучения в организации, таким образом, приходит к следующему виду:
- тренинги по продукту проводимые опытными сотрудниками, либо менеджером по персоналу;
- корпоративные тренинги для сотрудников одинаковых позиций (менеджеров по продажам, администраторов, секретарей, торговых представителей, линейных руководителей и т.д.)
- открытые тренинги или специальные курсы для узких специалистов (бухгалтеры, программисты, юристы, маркетологи-аналитики и т.д.)
- открытые тренинги или курсы под задачу (повысить квалификацию офис-менеджера или менеджера по закупкам, обучить секретаря стенографии, обучить иностранному языку директора по продажам и т.д.)
- корпоративные тренинги, направленные на улучшение взаимодействия, командообразование, разработку стратегии и т.д.

Несмотря на то, что многие организации приходят к этой системе и она достаточно комплексна, это не предел в развитии системы обучения в организации.
Следующий этап отличается двумя принципиально важными моментами.
Первое, система обучения привязывается к целям организации и становится более проактивной, то есть обучение становится опережающим, использование обучения для решения какой-то проблемы минимизируется. Система обучения становится именно системой: имеет цели, элементы ее взаимосвязаны и усиливают друг друга (не вступая в противоречия между собой), представляют собой комплекс мер; используются те средства достижения целей (в данном случае виды обучения) которые позволяют добиться большего эффекта.
Второе, новое развитие получает внутрифирменное обучение. Вводится институт наставничества, появляются семинары по обмену опытом, открываются корпоративные университеты в которых преподают сотрудники организации.
Конечно, подобные изменения невозможны без организационного обеспечения. Одному менеджеру по персоналу или даже тренинг-менеджеру в службе персонала с такими задачами не справиться. Служба персонала в организации, которая может себе позволить такую систему, должна включать не только учебный центр, который будет организовывать и увязывать все происходящее в организации обучение, но и исследовательскую группу, которая будет изучать потребности персонала и организации, и специалиста по оценке и аттестации, который будет выявлять совместно с линейными менеджерами основные "разрывы" сотрудников - то есть те пробелы в знаниях, навыках и установках, которые необходимы для данной должности, и группу развития карьеры и ротации для перспективного планирования обучения.

Элементы системы обучения в организации
Как упоминалось выше, для того, чтобы обеспечить функционирование системы обучения в организации на высшем уровне, необходимо подойти к этому вопросу комплексно. Рассмотрим из чего складывается система обучения в организации в идеальном варианте. Сопоставив с ним собственную ситуацию в области обучения, каждый сможет самостоятельно сделать выводы.

В целом система обучения состоит из следующих этапов:
1) Определение целей обучения персонала на основе целей предприятия и стратегии его развития.
Например, цели предприятия состоят в увеличении объема продаж на 50% за счет регионов и повышения клиентоориетированности, а стратегия - в организации представительств в крупных городах, обеспечение ими имиджа организации. Исходя из этого, цели обучения - подготовить руководителей представительств с акцентом на поддержание корпоративной культуры и клиентоориентированности, предоставить им всю необходимую информацию по продукту, обучить их навыкам наставничества.
На данном этапе важно учесть мнение линейных руководителей, относительно того, какое обучение необходимо их сотрудникам для решения поставленных перед подразделением задач.

2) Учет актуального уровня персонала, выявление основных разрывов.
Очень важно понять, способны ли сотрудники выполнить поставленные перед ними цели. Для этого оптимально подходит аттестация. А в период между аттестациями - экспертное заключение непосредственного руководителя. Естественно, что прежде чем оценивать, необходимо выработать критерии оценки для каждой позиции и способы оценки того или иного качества.
В критерии могут быть заложены не только необходимые знания, навыки и умения, но и отношение к работе, мотивация, ценности. Конечно, если ценности сотрудника идут в разрез с ценностями организации, вряд ли посредством обучения можно решить эту проблему. Однако, это очень важно выявить как можно раньше. Ведь сотрудник, не разделяющий ценности организации, как правило, и нелоялен к организации. Он готов в любой момент уйти из организации и тогда нет никакого смысла вкладывать деньги в его обучение.
Что касается установок, то они, хотя и очень сложно, но поддаются корректировке. И это очень важный аспект, ведь установка может сильно влиять на результаты работы.
Например, сотрудник может считать, что если он покажет клиенту, что тот ничего не понимает в их товаре, то клиент не будет спорить, а купит, то, что ему предлагают. Это довольно распространенное убеждение - не только считать клиента дураком, но и демонстрировать ему это. По сути, сотрудник берет на себя роль воспитателя - вот пусть сначала поймет, что он ничего не понимает, а потом поймет, что же он хочет и уж тогда приходит. Результат таких установок очевиден - клиент не только ничего не купит и больше никогда не придет, но и сделает отрицательную рекламу организации, где к нему отнеслись столь неуважительно.
Конечно, выявить реальные установки персонала и затем предусмотреть работу по их изменению в обучении довольно сложно. Сотрудники с клиентами ведут себя совсем не так, как с руководителями или сотрудниками службы персонала. Для понимания ситуации в этом вопросе можно время от времени необходимо проводить пробные звонки и пробные покупки (самостоятельно или с привлечением внешних специалистов). И потом очень тщательно подходить к выбору методов изменения установки.
Хорошо для этого подходит, например, видеотренинг с последующей обратной связью коллег - человек не только видит себя со стороны, но и понимает, как воспринимают его поведение другие люди.

3) Выявление предпочтений сотрудников в обучении
Также важно учесть пожелания самого работника, понять, чему он хочет научиться. Полученные результаты мы сравниваем с целями организации, а также с уровнем сотрудника, выявленном на предыдущем этапе. Если результаты совпали - замечательно. Чаще этого не происходит. Причин может быть несколько.
Например, сотрудник не понимает, что нужно организации, не знает ее целей и задач на текущий период. Это в свою очередь может быть вызвано как неправильной информационной политикой компании, когда подобная информация просто не доводится до сотрудников, так и особенностью самого сотрудника. Он может быть нелоялен, и считать, что поставленные цели и задачи неправильны. Он может быть слабо мотивирован, что ведет к его безразличию к делам организации - информацию до него доводили, а он пропустил ее мимо ушей. Возможна ситуация, когда сотрудник хочет воспользоваться ресурсами организации и обучиться чему-то за ее счет и т.д.
Причины могут быть разнообразны и важно понять, почему так произошло. В любом случае, анкетирование или интервью с сотрудником о его потребностям в обучении дает хороший диагностический материал и представляет возможность лучше понять, какое обучение необходимо тому или иному сотруднику.

4) Составление индивидуальных планов обучения и развития по содержанию. На данном этапе у службы персонала есть вся необходимая информация для определения чему же необходимо обучить каждого конкретного сотрудника в ближайшее время. Для каждого сотрудника составляется перечень знаний, умений и навыков, которые ему необходимо освоить или развить. Данный перечень обсуждается и с самим сотрудником и с его непосредственным руководителем.

5) Подбор видов и методов обучения. После определения чему необходимо научиться важно понять, как это сделать. Варианты могут быть различны - от самообразования до обучения в институте. На данном этапе решается и способ обучения - внутри организации или вовне. Ниже мы подробнее остановимся на видах внутрифирменного обучения.

6) Согласование индивидуальных планов, составление общекорпоративного плана обучения. Мы должны свести все индивидуальные планы вместе и понять как оптимизировать процесс обучения и сократить расходы. Составляется график обучения, формируются группы как для обучения собственными силами, так и для приглашения внешних специалистов.

7) Составление бюджета обучения. Заранее необходимо просчитать, сколько средств потребуется на реализацию запланированного и укладывается ли мы в выделенный бюджет. Лидеры в своих отраслях выделяют на обучение до 5% от фонда оплаты труда.

8) Корректировка планов обучения. План и бюджет выносится на обсуждение руководства и утверждается. Этот этап должен наступить не позднее, чем за месяц до введения (в июле, если план составляется с сентября, в ноябре - если с января). Удобнее утверждать план обучения на год и корректировать каждые полгода, но возможна и другая схема, более соответствующая специфике организации. После выполнения плана обучения очень важно оценить полученные результаты и учесть при составлении нового плана.

Таким образом, система обучения в организации должна начинаться с определения того, что нужно организации, что могут ее сотрудники, чего они хотят и только после этого переходить на определение того чему, как, где и за какие деньги учить каждого сотрудника.

Виды внутрифирменного обучения
Выгоды от использования внутрифирменного обучения очевидны, это:
- Экономия средств
- Разработка обучающих программ под специфику предприятия
- Более эффективная адаптация персонала.
- Повышение лояльности персонала (для преподавателей - за счет вовлечения их процесс передачи своих знаний и опыта, для обучающихся - за счет лучшего понимания того, что происходит в организации).
- Повышение командной эффективности, улучшение микроклимата в коллективе.

Список видов внутрифирменного обучения довольно обширен, мы сгруппировали их по двум ключевым параметрам: 1) групповые - индивидуальные; 2) активные - пассивные.
Активными мы называем те методы обучения, при которых обучающиеся сами извлекают и структурируют информацию. В противоположность активным, при пассивных методах обучения обучающийся получает готовую для восприятия информация и его задача только ее запомнить. К ним относятся большинство методов традиционного образования. Ярчайший пример - лекция. Лектор излагает студентам готовые знания и модели. Задача студентов усвоить эти знания и модели в полном объеме.

 

 

 

"Активные" методы обучения

"Пассивные" методы обучения

Групповое обучение

Тренинг

Обучение "по продукту"

Индивидуальное обучение

Коучинг

Дистанционное обучение

Самообучение

Наставничество

Есть еще 2 вида внутрифирменного обучения, которые довольно сложно разместить в этой таблице, поскольку они являются смешанными по одному из критериев. Это обучение действием и Центр обучения. Обучение действием относится к активным методам, но предполагает как индивидуальную, так и групповую часть работы. Подробнее мы поговорим об этом методе чуть позже. Центр обучения предполагает, как правило, групповую работу, однако может использовать как пассивные, так и активные виды обучения, объединяя их в единую систему.
Давайте теперь рассмотрим все вышеперечисленные методы обучения с точки зрения их положительных и отрицательных сторон.

Система внутрикорпоративного обучения (плюсы и минусы)

Вид обучения

Цель

Описание

Плюсы

Минусы

Тренинг

Изменение представлений о себе и окружающем мире, профессии, выработка навыков

Основой обучения в тренинге является групповая динамика. Из взаимодействия членов тренинговой группы рождаются "маленькие открытия" нового взгляда на привычные вещи и на себя, нового способа решения привычных задач. Основное отличие внутрифирменного тренинга от открытого – четкая направленность на специфику деятельности фирмы и стоящие перед ее сотрудниками задачи, специфические проблемы.

 

  • "Открытия" произошедшие на тренинге способствуют закреплению новых навыков
  • Упражнения и задания для тренинга разрабатываются на основе типичных случаев из практики сотрудников компании, моделируют их реальную деятельность.

 

  • Необходимость отрыва от производства
  • Необходимость наличия однородной с точки зрения должности/квалификации и решаемых задач группы в не менее чем 5-7 чел.

Коучинг

Профессиональное развитие

Коуч ставит перед обучающимся развивающие задачи. Задает вопросы, заставляющие думать, сподвигает своего подопечного к активному самостоятельному развитию.

 

  • Быстрое и эффективное развитие

- Дороговизна

Обучение действием

Овладение новыми знаниями и способами решения, изменение установок, профессиональное развитие, решение конкретной задачи организации

Сотрудник выбирает, согласовывая ее с непосредственным руководителем, задачу (проблему) для самостоятельного решения и решает ее в процессе своей реальной трудовой деятельности. Регулярно отчитывается о своих успехах на рабочей группе, обсуждает трудности и берет на себя новые обязательства. Члены рабочей группы помогают справиться с задачей, посредством развивающих вопросов.

 

  • Эффективное развитие сотрудника
  • Самостоятельность
  • 100% закрепление результата
  • Развитие ответственности

 

 

  • Ограниченность применения, связанная с ценой ошибки в деятельности сотрудника
  • Выбранная задача может оказаться не по силам

Дистанционное обучение

Стандартизация знаний у сотрудников филиалов, региональных (удаленных) отделений

Разрабатывается обучающая компьютерная программа, которая рассылается по всем филиалам, где сотрудники компании самостоятельно проходят с ее помощью обучение. Направлена, как правило, на передачу знаний о продукте.

 

  • Оптимально для компаний, имеющих много филиалов
  • Сотрудники, прошедшие такое обучение гарантировано обладают одним и тем же необходимым объемом информации
  • Обучение проходит в удобное для сотрудников время
  • Возможность освежить эти знания

 

  • Низкая себестоимость

 

  • Ослабленный контроль
  • Отсутствие возможности задавать вопросы

Самообучение

Любая

Сотрудник самостоятельно или согласовано с руководством ставит цели обучения, ищет информацию, работает с ней, структурирует ее. Такой сотрудник - самая большая ценность для организации: ведь он способен двигать организацию вперед, от организации требуется только поддержать его.

 

  • Дешевизна
  • Высокий процент применения самостоятельно извлеченных знаний.
  • Сотрудник развивает организацию

 

 

  • Ослаблен контроль над качеством усвоения знаний. Не известно, извлек ли сотрудник из прочитанного то, что нужно организации.
  • Возможны траты времени на получение знаний, в которых организация не нуждается

Обучение "по продукту"

Получение знаний о предлагаемом компанией продукте

Лекции, семинары, практикумы по продукции

 

  • Позволяет сотрудникам более компетентно взаимодействовать с клиентом

 

  • Повышает степень осознанности деятельности сотрудников, а значит, способствует уменьшению количества ошибок.

 

  • Пассивные методы в целом меньше способствуют усвоению, чем активные
  • Часто организация ограничивается этим видом обучения. Внутрифирменное образование получается однобоким

Наставничество

Профессиональная адаптация, адаптация в организации

Старший и более опытный член организации берет "под свое крыло" младшего коллегу, помогая менее опытному человеку социализироваться в организации и передавая ему знания, полученные за многие годы работы в этой организации… Наставник показывает правильные действия, дает советы, контролирует – обучающийся должен только усвоить то, что ему преподают

 

  • наставник "освежает", систематизирует свои знания, приобретает более высокий статус в коллективе,

 

  • младший сотрудник более плавно и быстро "входит" в организацию, перенимает секреты профессии, которым не учат в колледжах, техникумах, институтах.

 

  • Высокая профессиональная компетентность и талант преподавателя не всегда сочетаются в одном человеке
  • Есть опасность чрезмерной опеки

Центр обучения

Системное обучение сотрудников компании

Создание центра обучения предполагает наличие продуманной, многоуровневой системы обучения, включающей все виды внутреннего обучения, описанные выше, а также лекции приглашенных преподавателей, решение специфичных для компании кейсов, защиту дипломов и многое другое.

 

  • Сотрудники получают системное, ориентированное на нужды компании обучение без длительного отрыва от производства
  • Все равно дешевле, чем обучение такого уровня вне организации

 

  • Сложность в разработке
  • Дороговизна содержания такого центра

 

 

Дата публикации:
Все статьи