Консалтинговые услуги Кадровая помощь
Оставить заявку на услугу
+7 (499) 397-73-99
+7 (926) 542-63-23
перезвонить мне
Закрыть
Мое Имя

Перезвоните по номеру

Мы на facebook
РУС / ENG
Главная > Статьи и практика > Наши статьи > Оплата труда > Мотивационный смысл различных схем премирования

Мотивационный смысл различных схем премирования

Автор: Пустынникова Ю.М.

Тема оплаты труда везде и во все времена волновала людей не меньше, чем происхождение жизни на земле. Развивался бизнес, и вместе с ним системы и схемы оплаты труда приобретали различные формы. В советские времена, как известно, использовалась тарифная система оплаты труда, она и сейчас действует на государственных предприятиях и в учреждениях. Но советские времена уже канули в лету, набирает темпы рыночная экономика, предъявляющая иные требования к построению систем оплаты труда. Поэтому современные предприятия в большинстве своем стараются уйти от старых схем оплаты и разработать нечто новое, адекватное времени, рынку и самой компании. И если раньше вопрос оплаты труда в основном лежал на бухгалтерах и экономистах, работающих в ОТИЗ, в 90-х годах вопрос начисления заработной платы, как правило, решался волюнтаристски руководителем компании, то теперь все чаще к вопросам оплаты труда подключаются менеджеры по персоналу, а сама оплата труда несет не только функцию компенсации затраченных сотрудником усилий, но и функцию стимулирования или мотивирования персонала. Особенно сильно эта тенденция видна в схемах начисления премии. Появилась масса различных схем премирования, выполняющих те или иные мотивационные функции. В настоящей статье мы рассмотрим наиболее распространенные схемы премирования и рассмотрим мотивационные возможности каждой из них.

Но для начала рассмотрим основные правила, без соблюдения которых ни одна из схем не может выполнять мотивирующие функции.

•  Правило стимулирования №1 гласит: для того, чтобы премирование стимулировало сотрудника работать лучше, сотрудник должен знать, каким образом формируется его заработная плата . Если продавец не знает, что за привлечение нового клиента ему полагается премия, он не будет прилагать усилия, для того, чтобы этих клиентов искать, устанавливать с ними контакт, предлагать им товары или услуги компании.

•  Правило № 2: схема должна быть не только известна сотруднику, но и понятна ему . Если мы применяем очень сложную схему-формулу, включающую в себя множество факторов, и сотрудник не может в ней разобраться, не может понять, что ему нужно делать, чтобы увеличить премию, схема не сработает. Поэтому схемы лучше делать по возможности попроще, прозрачнее, а если это невозможно, то подробно объяснять сотруднику что к чему.

•  Правило №3: игра должна стоить свеч . Если сотруднику предлагается потратить много усилий на то, чтобы, например, провести регистрацию и сертифицирование нового продукта, обить пороги множества госучреждений, подготовить в сжатые сроки массу документов, а в результате ему предложат небольшой бонус, который почти никак не отразится на его благосостоянии, то вряд ли в такой ситуации сотрудник будет очень сильно стараться – он пойдет по пути наименьшего сопротивления и будет работать как работал, или даже хуже (обидится на то, что его усилия недооценены). Поэтому, в общем и целом переменная часть заработной платы не должна составлять менее 30% в общем ежемесячном заработке сотрудника.

•  Правило №4: схема премирования должна восприниматься сотрудниками как справедливая, т.к. справедливость системы оплаты один из залогов высокой мотивации персонала . Как правило, не чувствуя справедливости, сотрудники либо уходят, либо работают спустя рукава. Так, если премия сотрудника полностью зависит от факторов, которые он не может контролировать, на которые он не влияет, то такая схема будет воспринята им как несправедливая, и будет не мотивировать, а демотивировать сотрудника.

•  Правило №5: в основу показателей оценки работы персонала должны быть заложены цели компании . Поскольку система оплаты труда – это одна из подсистем управления, ее существование может считаться оправданным только в том случае, если она работает на достижение целей организации. Так, если одна из целей организации – повышение прибыльности, то не стоит стимулировать менеджеров по продажам возможностью бесконтрольно давать скидки своим клиентам и премировать только от количества заказов, а не от их объема и прибыльности – это как раз противоречит целям компании

Перейдем к рассмотрению самих схем премирования и их мотивационной сути.

•  Процент с продаж . Схема премирования, у которой есть, пожалуй, самое большое количество вариантов. Размер процента может варьироваться в зависимости от суммы сделки, исчисляться от валового объема продаж сотрудника за месяц, могут быть назначены разные проценты за сделки со старыми клиентами и привлечение новых клиентов, размер процента может зависеть от степени выполнения сотрудником или подразделением плана продаж. Мы постараемся кратко рассмотреть все эти варианты.

Процент, зависящий от суммы сделки стимулирует продавцов стараться расширить заказ клиента, предложив ему что-то дополнительно.

Сумма заказа

До 30 тыс.

От 30 до 50 тыс

От 50 до 100 тыс

Более 100 тыс

% со сделки

0,5%

1%

1,5%

2%

В качестве премии может использоваться не только процент, но и бонус - фиксированную денежную сумму.

В случае, если сотрудник одновременно выполняет функции обслуживания существующих клиентов и должен искать новых, то целесообразнее построить премирование так, чтобы привлечение нового клиента вознаграждалось значительно выше , поскольку процесс привлечения новых клиентов более трудоемок и требует от сотрудников гораздо большей активности.

Сумма заказа

До 30 тыс.

От 30 до 50 тыс

От 50 до 100 тыс

Более 100 тыс

% со сделки старых клиентов

0,5%

1%

1,5%

2%

% со сделки с новым клиентом

1,5%

2%

2,5%

3%

Если первые покупки новых клиентов бывают, как правило, пробными, на небольшую сумму, то имеет смысл вместо процента отличившемуся продавцу выплачивать бонус после того, как клиент сделает хотя бы 3 покупки у вашей фирмы, а размер бонуса привязывать к сумме первых трех закупок клиента.

В случае, если для компании важна уже не только выручка сама по себе, но и выход на некоторые запланированные показатели продаж, для стимулирования руководителей продающих подразделений, которые собственно и отвечают за выполнение плана продаж, применяется схема Вайцмана. Она предполагает зависимость суммы выплаты от отклонения от плана и позволяет устанавливать коэффициенты таким образом, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры.

Измерение по Вайцману:

Если результат больше плана:

Премия = а х результат + n х (результат – план)

Если результат меньше плана

Премия = а х результат + m х (план – результат)

Где а – коэффициент вознаграждения

n – коэффициент дополнительного вознаграждения

m – коэффициент штрафования

Если результат меньше результата предыдущего месяца, вознаграждение не выплачивается.

Возможны и другие схемы вознаграждения, использующие тот же принцип, что и в исчислении по Вайцману (см. рис. 1.)

•  Комбинированные схемы применяются в том случае, если для того, чтобы работа сотрудника могла быть оценена как успешная, должно быть выполнено не одно, а несколько условий: например, не только большая сумма сделки, но и ее рентабельность (сколько ушло на скидку клиента), или не только общий объем каждой сделки, но и количество таких сделок.

Пример схемы комбинированного премирования

а). Выделяются критерии эффективности, например, объем продаж и количество сделок.

б) . Устанавливаются нормы выполнения для каждого параметра.

в) . По итогам месяца рассчитывается результативность для каждого параметра по формуле: факт /норма х 100%.

г). И общая эффективность как произведение показателей результативности по каждому параметру.

д). Итоговая премия = Базовая премия х Общая результативность

Итоговая з.п. = Оклад + Базовая премия х Общая Результативность

е). Величина базовой части устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (то есть уже вместе с премией), при общей результативности ~70%, соответствовала среднерыночной. Таким образом, фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности, превышающей 70%.

•  Премия, привязанная к качеству работы . Для многих сотрудников обслуживающих подразделений довольно сложно придумать премии, которые были бы привязаны к результатам их труда. Камнем преткновения оказываются критерии оценки результата. Очень часто руководители и менеджеры по персоналу приходят к тому, что при оценке работы офисных сотрудников важно качество выполнения ими своих должностных обязанностей. Но и качество очень сложно измерить объективно. Одним из решений этой дилеммы является введение в качестве объективного критерия качества работы количество ошибок и их «тяжесть» (с последствиями для компании / без последствий для компании), а также объем и своевременность выполнения поставленных перед сотрудником задач. В этом случае мотивационная схема может выглядеть следующим образом:

Базовая премия рассчитывается как 30% от оклада сотрудника.

В конце каждого месяца руководитель, на основании отчетов сотрудников и данных по учету ошибок оценивает работу каждого подчиненного по следующим критериям:

•  Процент выполнения запланированных работ

•  Соблюдение сроков выполнения

•  Количество и тяжесть ошибок (единичные без последствий – регулярные без последствий – единичные с последствиями)

И по результатам оценки увеличивает или уменьшает премию сотрудника в сравнении с базовой. При этом могут быть приняты различные «свободы» в повышении/понижении премии: например, если сотрудник работал очень плохо, то премию могут снять полностью, верхний же предел премии может быть обозначен как, например 50% от оклада.

•  Надбавка за компетентность . Если в организации не велики перспективы карьерного роста , то решением может быть введение внутридолжностной дифференциации, рост по горизонтали. Сотрудник сможет зарабатывать больше не за счет роста "в высь", перехода на руководящую работу, а за повышения уровня квалификации, совершенствования в своей должности. Для этого вводится надбавка за компетентность, величина которой зависит от степени квалификации сотрудника. Но в данном случае важно, чтобы эта надбавка начислялась не волюнтаристски, а только по результатам оценки персонала. Только так можно избежать склок на тему «я ни чуть не хуже Иванова! Почему у него такая надбавка за компетентность, а у меня этакая?».

•  Надбавка за стаж работы в компании – это один из способов стимулирования длительной работы сотрудников в одной организации . Смысл в том, что по увеличению стажа увеличивается и вклад сотрудника в развитие компании, надбавка представляет собой что-то вроде «дивидендов» от трудовой деятельности. Здесь могут быть выбраны разные схемы расчета надбавки: существенное увеличение по годам, увеличение через два года непрерывной работы. Сама надбавка может выплачиваться ежемесячно или ежегодно в виде «13-й зарплаты». Как правило, надбавка рассчитывается в виде процента от оклада сотрудника или от его среднемесячной заработной платы, если сотрудник находится на сдельной системе оплаты труда.

•  Надбавка за наставничество . Во многих компаниях сегодня активно внедряется внутреннее обучение. Это очень позитивная тенденция, однако, довольно часто руководители сталкиваются со следующей проблемой: опытные сотрудники, которых стараются привлечь в качестве наставников для новичков или внутренних тренеров отказываются или сопротивляются – для них это лишняя неоплаченная нагрузка. Решить эту проблему помогает надбавка за наставничество.

Таковы основные наиболее употребимые схемы премирования персонала. В своей практике Вы наверняка встретитесь со многими их модификациями, а также, возможно, столкнетесь с более экзотичными формами, разработанными под редкие должности. Тем не менее, мы надеемся, что наша статья поможет Вам в дальнейшем ориентироваться в «мотивационном море» разнообразных премиальных схем.

Дата публикации:
Все статьи