Консалтинговые услуги Кадровая помощь
Оставить заявку на услугу
+7 (499) 397-73-99
+7 (926) 542-63-23
перезвонить мне
Закрыть
Мое Имя

Перезвоните по номеру

Мы на facebook
РУС / ENG
Главная > Статьи и практика > Наши статьи > Оплата труда > Основные способы нематериального стимулирования

Основные способы нематериального стимулирования

Автор: Пустынникова Ю.М.

Вопрос о построении системы нематериального стимулирования все чаще встает в прогрессивных российских компаниях среднего бизнеса. Многие менеджеры столкнулись с тем, что повышение заработной платы уже не дает такого эффекта в повышении результативности и качества работы сотрудников, как прежде. Да и ресурс повышения заработной платы у любой компании, даже самой прибыльной и успешной, ограничен.
Более того, во ряде случаев повышение заработной платы не только не вызывает качественного рывка в работе сотрудника, но и просто расхолаживает и развращает его: аппетит приходит во время еды и уже никакая заработная плата не кажется для такого специалиста достойной его "блестящих талантов и экстраординарной работы". И вот зарплата растет, а качество работы и отношение к ней только падает. Особенно часто такое явление наблюдается там, где практикуется окладная система без четко прописанных требований к квалификации и результативности работника, а также критериев, по достижению которых можно претендовать на повышение зарплаты, либо эти требования и критерии не доведены до сведения сотрудников, и содержатся у руководителя "в голове". Такая ситуация, кроме всего прочего, открывает широкие возможности для шантажа со стороны сотрудника: "Если не повысите мне зарплату, я уйду. Вот и конкуренты мне уже вдвое больше предлагают...". Однако, построение мотивирующих схем оплаты труда - это тема отдельного разговора.

Еще один вопрос, который, по данным проведенного нами опроса, сильно волнует руководителей - это какие нематериальные стимулы являются наиболее эффективными. Сразу хочу оговориться, что однозначного ответа на этот вопрос не существует. Здесь, как и в продажах, все зависит от потребности клиента (читай - сотрудника). Поэтому построение эффективной системы нематериального стимулирования - это штучная работа, которую HR должен проводить исходя из актуальных задач компании и специфики ее работы.
Тем не менее, основные принципы построения систем нематериального стимулирования а также основные виды мотиваторов остаются неизменными, вне зависимости от того, о какой компании идет речь. Именно эти вопросы мы и постараемся подробно осветить ниже.
На наш взгляд, основных принципов построения системы мотивации всего три:

1. При построении системы следует исходить из целей и задач компании: подбирая мотиваторы, следует акцентировать внимание именно на тех, которые будут стимулировать трудовое поведение, направленное на выполнение стратегических задач, стоящих перед компанией, подразделением, должностью.
2. Второе, на что следует ориентироваться - это ресурсы организации, ее бюджет. Возможно, оплата сотруднику обучения на получение сертификата N была бы очень мотивирующей и полезной для компании, но может ли она себе позволить такие траты?
3. При прочих равных, мотиваторы, учитывающие индивидуальные запросы работников эффективнее, чем мотиваторы, рассчитанные на среднего сотрудника, одинаковые для всех сотрудников данной категории.

Еще одним принципом, который выделяют многие авторы, и который на наш взгляд является спорным, это тезис о том, что ключевые сотрудники организации должны мотивироваться индивидуальными мотиваторами. С одной стороны такой подход вполне оправдан: ведь от ключевых сотрудников во многом зависит успех компании, они вносят самый существенный вклад в ее развитие. С другой стороны организация специальных мотивационных программ для ключевых сотрудников может привести к появлению феномена "аппетита, приходящего во время еды", описанного нами в начале статьи.
Решением этой дилеммы, на наш взгляд, является организация не только индивидуальной системы мотиваторов для ключевых сотрудников, но и индивидуальной системы целей и требований к достижению определенных результатов в определенные сроки. При всей тривиальности такого решения, на практике оно реализуется далеко не всегда. Наиболее типичные ошибки здесь - приравнивание понятия "ключевой сотрудник" к понятию "должностное лицо" или понятию "топ-менеджер" и расплывчатое формулирование целей для ключевого сотрудника, не включающее критериев успешного их выполнения, например "увеличение объема продаж" вместо 10 процентное увеличение объема продаж по целевому сегменту к концу третьего квартала текущего года".
Сами же мотиваторы представляют собой ограниченный набор нематериальных стимулов, которые HR-менеджер может использовать как детальки конструктора "Лего". Прежде чем перейти к подробному описанию этого "набора скаута", хотелось бы определиться в терминах. Нематериальными стимулами мы будем называть блага, льготы и поощрения, предоставляемые работнику без выплаты наличных денег. Все нематериальные стимулы можно разделить на три основные группы.

1. Мотиваторы, не требующие инвестиций компании (моральные поощрения)
2. Мотиваторы, в которые осуществляются инвестиции компании (нефинансовые стимулы) а распределение которых носит безадресный характер (одинаковые мотиваторы для всех)
3. Мотиваторы, требующие инвестиций и распределяемые адресно, индивидуально.
Определившись в понятийном поле, можем переходить к рассмотрению собственно мотиваторов и того, на мотивирование какого трудового поведения они направлены.

Варианты мотиваторов, не требующих инвестиций
- Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, теплые слова, поздравления, подарок от всех в складчину.) Важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял генеральный или исполнительный директор. Поздравления и в целом личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность.

- "Витрина успехов" или "Доска почета". На информационном стенде вывешиваются рейтинги продавцов, сообщения о важных достижениях других сотрудников компании. Например поздравления главбуху и финдиректору со успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки. Или благодарность завскладом за оперативно, четко и качественно проведенную инвентаризацию, а маркетинговой и PR-службе - за особо успешно проведенное мероприятие по продвижению торговой марки. Здесь также можно вывешивать вырезки из газет, где упоминается компания, работа ее сотрудников или организованные Компанией мероприятия. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на этот год. Достижения, естественно, могут выражаться как в количественных, так и в качественных показателях. С целью мотивирования профессионального роста можно вывешивать информацию о лучших участниках тренингов, или сотрудниках, проявивших в работе профессионализм и клиентоориентированность (другие качества, ценимые в сотрудниках Компании). Данные стимулы направлены на мотивирование особых достижений в профессиональном плане, выполнение поставленных целей точно в срок, повышают лояльность, так как сотрудники чувствуют, что их трудовой порыв оценен по достоинству.

- Можно также вывешивать "Листок позора" с именами тех, кто плохо работал на тренингах или допустил проколы в области профессионализма. В последнем случае можно вывешивать таблицу: ситуация - сотрудник N поступил так-то - следовало поступить так-то. И назвать ее, например "ТАК ДЕЛАТЬ НЕЛЬЗЯ!". Это мотивирует на исправление. "Так делать нельзя" дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в "Так делать нельзя" лучше шифровать. Иначе будет слишком сильный удар по самолюбию. Задача ведь искоренить неадекватное поведение, а не унизить сотрудника. Более того, перед тем, как вывешивать такой листок позора, с провинившимся сотрудником необходимо переговорить, дать ему обратную связь по эпизоду и добиться понимания ошибки и путей ее преодоления.

- Вымпелы и кубки лучшему в профессии/должности: лучшему продавцу, бухгалтеру, трейдеру, кладовщику, линейному менеджеру; лучшему подразделению продаж, лучшей связке менеджер - торговый представитель, лучший наставник (для мотивирования профессионального роста и передачи опыта) и т.п. Роль вымпела и кубка может выполнять практически все, что угодно от приза, полученного на международной выставке: здесь важен не сам предмет, а тот символический смысл, который он несет. Такого рода мотивирование эффективно, когда критерии присуждения переходящего приза достаточно объективны, достижимы и известны всем.

- "Легенды компании" - это сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся лицом компании. Их фотографии и их легенду (историю успеха) также можно поместить на витрину успеха. У самой "легенды компании" это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и компании. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения в компании, на который можно равняться выстраивая свою карьеру. Вообще, если у компании есть история и легенды это создает хороший имидж у сотрудников, демонстрируя надежность компании, ее индивидуальность ("ни у кого такого нет!").

- Прописанные и доведенные до сведения сотрудников компании критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие, улучшение показателей деятельности.

- Система адаптации персонала. Как правило, решение о том, останется ли сотрудник в этой компании и если да, то на какой срок, он принимает в первый же день (максимум в течение первой недели) работы в компании. И на то, каким будет это решение во многом влияет то, есть ли в компании система адаптации персонала и какова она. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы к новичку был прикреплен наставник, помогающий ему адаптироваться, войти в должность, помогающий в разрешении спорных или сложных ситуаций, возникающих на первых порах работы в компании. Работу по адаптации сотрудника существенно облегчают электронные презентации компании, разработанные специально для целей адаптации персонала.

- Организация обмена опытом и внутриотдельческого обучения. Эта форма обучения сотрудников не требует практически никаких затрат от компании и, одновременно, дает замечательный мотивирующий эффект. Обмен опытом и обучение сотрудниками друг друга в рамках отдела работает на сплочение персонала, создание команды, мотивирует профессиональный рост, повышает лояльность сотрудников к компании.

- Включение сотрудников в процесс принятия решений - мощное средство повышения их инициативности и лояльности. Включение может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.

- конкурсы профессионального мастерства

- аттестация

- Хождение в народ. Этот традиционный стиль менеджмента обладает, кроме всего прочего, значительным мотивирующим эффектом: живое общение с руководителем влияет на лояльность сотрудников, формируя у них чувство причастности и собственной значимости для Компании.

- И, конечно, похвала - простейший, но часто не достаточно используемый мотиватор. Хвалить можно по-разному: устно с глазу на глаз, на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, "поставить в пример", в любом случае эффект оправдает ваши эмоциональные затраты.

Варианты мотиваторов, требующих инвестиций, распределяемых безадресно.
Главным образом эти мотиваторы работают на повышение качества трудовой жизни (контроль гигиенических факторов мотивации). Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. В некоторых случаях сюда же можно отнести опционы, но как правило они относятся к следующей группе мотиваторов.
- Организация питания за счет компании
- Обеспечение работников едиными проездными, оплата бенхина и техобслуживание за счет компании
- Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).
- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).
- Предоставление абонементов в фитнес-центр.
- Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относится: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда(кондиционирование, отопление, освещение, шум, вибрация, загазованность и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические моменты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Эти факторы работают на уровень лояльности сотрудников.
- Профессиональный и карьерный рост сотрудников. В эту группу мотиваторов кроме непосредственного продвижения по службе входят организация внутреннего или внешнего обучения, если обучается вся компания или подразделение, отдел, а также аттестация и оценка персонала, зачастую требующая привлечения внешних специалистов.
- Корпоративные праздники: День рождения Компании, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в Компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании или сотрудникам. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если тоже будет включать в себя элементы развития корпоративного духа: стенгазета с детскими фотографиями всех сотрудников ("узнай своего коллегу") или с фоторгафиями-вехами жизни Компании + легендами Компании ("как это было" - помогает приобщить новых сотрудников, а "старожилам" вспомнить приятные и "героические" моменты), документальный фильм о жизни компании, командные игры и т.п.
- Предоставление некоторым категориям сотрудников (студенты, пенсионеры, молодые матери) права на "льготный" рабочий день: укороченный рабочий день или неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.
- Корпоративная газета, интранет требуют больше затрат, чем "витрина успеха", однако и возможности у них шире. В частности, интранет может использоваться и в целях обучения, и в целях адаптации, и для внутреннего PR.

Варианты мотиваторов, требующих инвестиций, распределяемых адресно.
При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично мотивировало работать еще лучше. Система в этой части может иметь 2 подраздела: мотиватторы, которыми может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования, и индивидуальные мотиваторы (могут быть разработаны для каждого сотрудника, а могут - только для сотрудников ключевых должностей или ключевых компетенций, если менеджмент не боится возможной зависти и "народных волнений" из-за возникновения априорного неравенства").
Общие мотиваторы, предоставляемые индивидуально
- Право на получение ссуды
- Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования.
- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).
- Внешнее обучение за счет компании. 100% оплата обучения малоэффективна - сотрудник может не достаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд является соотношение 70% компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда Компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).
- Продажа самортизированного оборудования (автомобиль, компьютер), стоков по льготным ценам.
- Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.
- Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.
- Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, хорошие учебные заведения (детсады, школы)
- Предоставление служебного автотранспорта
- Оплата мобильных телефонов, интернета, если сотрудник пользуется личным мобильным и домашним интернетом в служебных целях.

Многие из перечисленных выше мотиваторов воспринимаются как должное, а их отсутствие существенно снижает имидж Компании и лояльность сотрудников. Часть из этих мотиваторов может оказаться в числе индивидуально разработанных стимулов для ключевых сотрудников. Однако, последние почти не поддаются систематизации. Например, в нашей практике были такие экзотические случаи, когда менеджер по продажам в продовольственной компании (в прошлом художник) назвал в качестве мотивирующего фактора принятие руководством его инициативы украсить офис своими работами за скромное возмещение. Вообще, данные опросов внутри компании на тему "Что Вас мотивирует?" могут раскрыть весьма неожиданные стороны давно известных Вам членов команды.
В заключение хотелось бы сказать пару слов о внедрении системы нематериального стимулирования. При внедрении такой системы очень важно, чтобы она сама и критерии предоставления льгот были бы четко прописаны, розданы персоналу на ознакомление для предоставления обратной связи как минимум за неделю до утверждения документа, а также очень важно провести информационное совещание перед внедрением. Это обеспечит целостное понимание и принятие персоналом системы мотивации, внедряемой в компании - основу, без которой даже самая лучшая система не заработает.

Дата публикации:
Все статьи