Консалтинговые услуги Кадровая помощь
Оставить заявку на услугу
+7 (499) 397-73-99
+7 (926) 542-63-23
перезвонить мне
Закрыть
Мое Имя

Перезвоните по номеру

Мы на facebook
РУС / ENG
Главная > Статьи и практика > Наши статьи > Общие вопросы управления > Возможности досудебного урегулирования конфликтов собственников

Возможности досудебного урегулирования конфликтов собственников

Автор: Пустынникова Юлия

Если тема конфликта собственников и менеджеров в последнее время активно обсуждается в деловой прессе, то проблемы взаимоотношений между самими собственниками как правило либо стыдливо замалчиваются, либо мелькают в новостях уже на том этапе, когда дело доходит до суда, привлечения к решению конфликтов региональных властей или вызова ОМОНа. При этом, если крупное акционированное предприятие имеет шанс выстоять после подобной передряги, то небольшие компании, особенно если это ЗАО или ООО, имеют все шансы прекратить свое существование. Однако и для открытых акционерных обществ проблемы во взаимоотношении собственников могут иметь довольно серьезные последствия: от снижения рыночной стоимости акции в связи с ухудшением имиджа компании, вывода активов и порчи собственности (вредительства) до международных скандалов, остановки работы предприятия и тяжелых социальных последствий.
Между тем, даже опрошенные нами менеджеры-собственники предприятий расходятся во мнениях относительно актуальности темы. "Тема актуальна всегда, - считает директор и совладелец полиграфической компании "Артель Сервис" Александр Леонидович Флексер, - В вопросах собственности броуновское движение происходит постоянно. Меняется состав собственников, процентные доли. С годами вклад одних больше, чем других. На этой почве возникают вопросы для обсуждения. Это тема достаточно интимная, никто не хочет распространяться на нее и приводить конкретные примеры". Другой наш респондент, Станислав Ааронович Гольдберг, руководитель и сособственник компании "Гем", производителя и дистрибьютора расходных материалов для лабораторий, считает, что тема конфликта между собственниками была актуальна на заре российского предпринимательства, когда "львиная доля кооперативов разваливалась из-за того, что все собственники имели равные права голоса. Это были искусственно равноправные собственники. Вклад все равно был разным. Проблема была предопределена законодательно: любое важное решение должно было приниматься по результатам всеобщего голосования, один человек - один голос. Если добавить к этому менталитет, с которым многие люди приходили тогда в бизнес и разное отношение к деньгам (кто-то хотел тратить, кто-то - вкладывать в развитие), то понятно, что конфликты были неизбежны. Потом законодательная база изменилась, стала более проработанной, как для предприятий малого и среднего бизнеса, так и для крупных акционерных обществ. Однако, разное отношение к собственности, к бизнесу, к деньгам и сейчас может стать почвой для конфликта между компаньонами".
На наш взгляд, проблема взаимоотношений между собственниками компаний продолжает оставаться актуальной, с усовершенствованием законодательства постепенно переходя в несколько другое русло - русло досудебного урегулирования.
Почва таких конфликтов всегда одна и та же: это может быть борьба за власть, за возможность влиять на принимаемые решения, определение стратегии и политики компании, за деньги, либо все это вместе взятое. "Первых предпринимателей объединяла способность к инициативе, к риску, но вовсе не отношение к деньгам. Оно оказалось очень разным, - рассказывает Станислав Гольдберг, - Для одних бизнес был идеей, возможностью реализовать себя, и они хотели вкладывать средства в развитие своего детища. Для других бизнес оказался не более, чем источником денег, и деньги эти они хотели получать и делить немедленно. Мотивация была "срубить и смыться". Нередко и власть являлась самоценностью. Были и есть люди, воспринимающие власть не как инструмент, а как самостоятельное благо. В этом случае жесточайшие конфликты могли развиваться на почве решения ста долларового вопроса о крыше для сарая после мирного решения судьбы миллионной сделки". Алексей Куприянов, один из владельцев компании "Риф-Ф" - производителя окон, тоже считает, что причины конфликтов стары: "Деньги и их оперативный раздел, мнение, что партнёр недорабатывает, а хуже присваивает что-то себе. Чаще всего, на мой взгляд, досадной причиной конфликта являются те вопросы, которые наименее подвержены формализации".
Несмотря на сходство причин конфликтов, формы, которые приобретает борьба между компаньонами, весьма разнообразны. Если "договориться по-хорошему" не удается, противоборствующие стороны начинают "боевые действия": выпускают дополнительные эмиссии, создают парные советы директоров, назначают одновременно двух генеральных директоров, выводят активы, инициируют процедуры банкротства. Иногда дело доходит даже до вредительства. Как правило, в такой ситуации дело заканчивается судом и введением конкурсного управления. Социальными последствиями таких конфликтов, если речь идет о крупных предприятиях, могут стать пикеты, забастовки и прочие "народные волнения", вызванные крупными сокращениями (или даже просто их перспективой) и приостановкой деятельности предприятия. В этом случае дело может приобрести политическую окраску (по крайней мере на региональном уровне), как это было, например, в случаях с "Кузбассуглём" и "Юрганефтью". Пока такое развитие конфликтов является возможным и распространенным говорить о том, что конфликты собственников ушли в прошлое, на наш взгляд, преждевременно.
Среди конфликтов собственников акционированных компаний наиболее часто встречаются две разновидности конфликтов: конфликт между миноритарными и мажоритарными акционерами и конфликт собственников, имеющих примерно равные доли. При чем в конфликте двух собственников с примерно равной долей вероятность затяжного неразрешимого конфликта очень высока.
Конфликт между миноритарными и мажоритарными акционерами, как правило, развивается по одной из двух схем: либо миноритарный акционер шантажирует топ-менеджеров и владельцев крупных, контролирующих пакетов акций, угрожая продать свой пакет конкуренту, либо топ-менеджмент и контролирующие акционеры подвергают миноритариев остракизму, выкручивают им руки и всячески оттесняют их от управления компанией.
Шантаж со стороны миноритарного акционера получил название "green mail" (буквально "зеленая почта") - русского эквивалента у этого американизма нет. Люди, занятые этим бизнесом, называются гринмейлерами. Самый знаменитый гринмейлер в новейшей истории России - Кеннет Дарт, развернувший громкие скандалы с ЮКОСом и некоторыми другими крупными компаниями. Впрочем, отнюдь не все миноритарные акционеры играют за рамками правового поля. Очень часто миноритарии становятся жертвами крупных собственников. В нашей предыдущей статье (ссылка) мы привели немало таких примеров.
В основе конфликтов миноритариев и основных собственников лежит конфликт их интересов: крупных владельцев и стратегических инвесторов интересуют перспективы развития компании и повышение ее управляемости (которая тем ниже, чем больше доля миноритарных акционеров в структуре собственности компании), миноритариев же, большую часть которых составляют "портфельные" инвесторы, интересует быстрое получение прибыли на акции, либо стабильное получение дивидендов. И те, и другие интересы, имеют право на существование и, более того, уважение. Однако механизмы урегулирования этих интересов пока еще отработаны довольно слабо, и до последнего времени цивилизованное урегулирование взаимоотношений мелких и крупных собственников встречалось весьма редко. Таким образом, в отсутствие достаточной правовой и этической основы для урегулирования конфликтов мелких и крупных акционеров, мы сталкиваемся с двоякой ситуацией: с одной стороны green mail - это рэкет, вымогательство, шантаж, иными словами, механизм, неприемлемый для цивилизованного рынка. С другой стороны, высокая культура корпоративного управления предполагает наличие равных возможностей для разных групп акционеров, а у нас этой культуры нет. Менеджеры компаний, признают только крупных собственников, совершенно игнорируя мелких. В результате чего реальными хозяевами положения становятся лица, входящие в узкий круг инсайдеров, - крупные собственники и топ-менеджмент. А действующее законодательство не препятствует ни размыванию капитала, ни блокированию права участия в общем собрании - "выдавливанию" мелких акционеров.
Однако, решения корпоративных конфликтов на политическом и юридическом уровне лежит вне нашей компетенции. В этой статье мы хотели бы рассмотреть возможности управленческого урегулирования конфликтов собственников. Центральная роль в процессе управленческого урегулирования таких конфликтов, по нашему опыту и опыту наших респондентов принадлежит ценностно-этическому фактору: "За десять лет шагнули от морального кодекса строителя коммунизма к ценностям отношений собственности, - считает Алексей Куприянов, - Этих отношений практически не могло быть при социализме: подавляющему большинству нечем было распоряжаться, да ещё с целью извлечения прибыли. Откуда же взяться культуре, традициям отношений между собственниками. А ведь и для успеха бизнеса, успеха собственника, для его комфортного состояния эти отношения должны быть сформированы "с пелёнок"".
По данным исследования, проведенного в нашей компании, общность ценностей является основополагающим фактором жизнеспособности консалтинговых компаний. Судя по всему, это верно для любых команд, в том числе и для совладельцев. "Порядочные, думающие люди могут выстроить долгие порядочные отношения" - подтверждает Александр Флексер. По мнению господина Куприянова, основная проблема в том, что во время конфликта "начинает с ещё большей силой сказываться проблемы отсутствия культуры имущественных отношений. На это накладываются "дыры" в законах. "Дырявых" законов почти не видно за непрозрачными отношениями между собственниками. А отношения и не могут быть прозрачны в условиях "серой" экономики. Поэтому, до конфликта лучше не доводить," - считает он. - "Конфликту предшествует вопрос. Вот и надо его решить, пока он не перерос в конфликт. Это можно сделать только при наличии доверия, только на условиях глубокого взаимного компромисса. Решить вопрос и никогда не вспоминать о нём, даже если осталась неудовлетворённость его решением. Моральная или материальная". "Команда - залог успеха, бесконфликтных отношений" - подытоживают в "Геме", - "при чем команда основанная не только на общности имущественных интересов, выстроенная не только и не столько по принципу долевого участия. Команда должна быть самоценностью. Только тогда возможен постоянный поиск общих решений, компромиссов".
Кроме общих ценностей и отношений, основанных на взаимном доверии, наши респонденты называли также ограничение количества собственников и наличие контролирующего собственника. "Большое искусство и большая редкость, если в какой-то команде собственников удаётся выстроить имущественные отношения, адекватно отражающие их вклад в бизнес, - отмечает руководитель компании "Риф-Ф", - В 90 годы большая часть предприятий создавалась так. Соберутся приятели или коллеги, весьма инициативные. Решат "замутить" какое-нибудь дело. Если оно не пошло и денег нет - тихая гибель предприятия и всё. А если пошло? Тогда есть что делить, а тут выясняется, что вклады - то каждого оцениваются партнёрами по-разному. Причём и оцениваются-то интуитивно. А как иначе, если первоначально в формальный уставной капитал все вложили по 100 рублей, а через пару лет в деле "крутится" уже миллиард? Причём для 90 годов это было чуть ли не нормой. А как разделить прибыль, а сколько реинвестировать, а...? Резюме: лично мне неизвестны примеры успешного взаимодействия команды собственников, начавшей работать впятером и более. И чем больше команда, тем больше вероятность конфликта. А крупный и средний бизнес, в подавляющем большинстве случаев, требует командного подхода. Таким образом, как это ни банально звучит, изначально всё строится на доверии (несмотря на то, что отношения формализованы в учредительных документах) и на удаче, если юридическая формализация (распределение первоначальных вкладов между учредителями) совпадёт с фактическими вкладами в дело по мере его развития. Иными словами, отношения нельзя выстроить, они выстраиваются сами."
Заметим со своей стороны, что ограничение количества собственников имеет смысл лишь для закрытых обществ, акции которых не вращаются на бирже. Однако, в условиях российского бизнеса, когда большинство крупных собственников являются также и управляющими своих компаний, применимость этого суждения именно к команде менеджеров-собственников, приобретает иной смысл: когда количество менеджеров-собственников велико, то возможность согласовать все интересы становится призрачной, борьба за лидерство и за власть обостряется, а возможность "внешней угрозы" возрастает: за своими распрями акционеры могут не заметить, как кто-нибудь посторонний постепенно завладеет блокирующим или даже контрольным пактом акций. Алексей Куприянов: "Кто-то должен принять на себя формальное лидерство. И хорошо, если добровольно. А кто-то должен занять позицию несколько отстав. И хорошо, если тоже добровольно и осознанно".
Однако, если в рамках одной компании общих интересов, ценностей, чувства команды, может хватить, то в масштабах всей страны одного упования на добрую волю мало. Необходима общая не только законодательная, но формально-этическая почва для бизнес-сообщества. И здесь мы вновь обращаемся к вопросам выработки Кодекса корпоративного управления (ККУ) - рамочного документа, носящего рекомендательный характер, призванного служить основой для разработки ККУ компаний.
В частности, в Кодексе есть ряд положений, призванных затруднить ущемление прав одних собственников другими:
- "...При проведении общего собрания упростить процедуру регистрации участников, в том числе по доверенности;
- проводить регистрацию и сами собрания только в тех местах, куда можно добраться общественным транспортом;
- не проводить общие собрания в населенных пунктах, попасть в которые можно только по специальным разрешениям;
- максимально упростить акционерам доступ к необходимой информации (например, используя для объявления о созыве собрания не только печатные СМИ, но и интернет).
- Включать в совет директоров независимых директоров, то есть лиц, которые не только не являются членами правления, но и независимы от должностных лиц общества, их аффилированных лиц, крупных контрагентов общества, а также не находятся с обществом в иных отношениях, которые могут повлиять на независимость их суждений".
Также Кодекс предлагает создавать при совете директоров комитет по разрешению корпоративных конфликтов, призванных способствовать несудебному решению возникающих в АО конфликтов. Учет корпоративных конфликтов рекомендуется возложить на секретаря общества, в обязанности которого будет входить регистрация поступивших от акционеров обращений, писем и требований, а также их предварительная оценка и передача в орган общества, к компетенции которого относится рассмотрение данного корпоративного конфликта. В случае, если у общества есть филиалы, то функции учета и регистрации корпоративных конфликтов на местах рамочный ККУ предлагает возложить на лиц, возглавляющих филиалы. Но и в этом случае секретарь общества должен обладать всей полнотой информации о корпоративных конфликтах, возникших в филиалах и представительствах общества. Это позволит как-то контролировать ситуацию в том случае, если глава филиала является в конфликте заинтересованным лицом.
В рассматриваемой редакции рамочного Кодекса особое внимание уделяется быстроте реагирования на корпоративные конфликты, и отмечается, что "во многих случаях предупреждению корпоративных конфликтов и их урегулированию в значительной мере способствует своевременное доведение до сведения акционера четкой и обоснованной позиции общества в конфликте. Кроме того, предоставление обществом акционеру исчерпывающей информации по вопросу, являющемуся предметом конфликта, позволяет предотвратить повторные обращения акционера к обществу с тем же требованием или просьбой и создать условия, обеспечивающие акционеру возможность реализовать и защитить свои права и интересы. Поэтому рекомендуется, "чтобы ответ общества на обращение акционера был полным и обстоятельным, а сообщение об отказе удовлетворить просьбу или требование акционера - мотивированным и основанным на положениях законодательства. Компетенцию органов общества по рассмотрению и урегулированию корпоративных конфликтов рекомендуется четко разграничивать." Так, урегулирование конфликтов рекомендуется поручить Совету директоров. В случае возникновения конфликтов между акционерами, в качестве могут выступать совет директоров общества или комитет совета директоров по урегулированию конфликтов.
Несмотря на банальность таких положений, по мнению ФКЦБ, их письменное декларирование, переведение из "частных неписаных" правил в "общие и писаные", может значительно облегчить работу по разрешению корпоративных конфликтов в акционерных обществах.
Пока общий Кодекс корпоративного управления проходит согласования и рассмотрения, многие крупные компании и не только они уже создали свои собственные Кодексы, понимая, что это позволит им упростить взаимодействие внутри компании и положительно скажется на их имидже, что, в свою очередь, не замедлит сказаться на рыночной стоимости акций.
Об актуальности этических кодексов говорит и тот факт, что интерес к ним в последнее время появился и у представителей малого и среднего бизнеса. Так, по данным журнала "Свой бизнес" предпринимательские объединения "ОПОРа России" и Деловая Россия", выражающие интересы малого и среднего бизнеса, планируют присоединиться к хартии корпоративной этики, по которой уже несколько месяцев живет Российский союз промышленников и предпринимателей .
Похоже, что в России наступает наконец эпоха цивилизованного бизнеса, когда большинство разногласий решается на основании законов или общественных соглашений, а не с помощью махинаций и "разборок".

Дата публикации:
Все статьи