Консалтинговые услуги Кадровая помощь
Оставить заявку на услугу
+7 (499) 397-73-99
+7 (926) 542-63-23
перезвонить мне
Закрыть
Мое Имя

Перезвоните по номеру

Мы на facebook
РУС / ENG

Как укротить джина

Автор: Пустынникова Ю.М.

Менеджмент, и как наука, и как практика не стоит на месте, постоянно развиваясь. Но как на заре развития менеджмента, так и сейчас от менеджера требуется ставить задачи подчиненным и добиваться их исполнения. Откровенно говоря, умение управлять исполнением поручений и делает менеджера менеджером, составляет основу его личной и профессиональной эффективности. Основу этого умения, или как теперь модно говорить, компетенции, некоторые склонны видеть в загадочной "харизме". Однако, на наш взгляд, харизма - далеко не самая первая и не самая важная составляющая в управлении исполнением.

Процесс управления исполнением включает в себя следующие этапы, каждому из которых соответствуют свои умения и навыки:

Выбор исполнителя
Умение определить, какие задачи могут быть делегированы, а какие - нет, понимание стратегических приоритетов компании/департамента, умение определить, кому из имеющихся сотрудников рассматриваемая задача будет по силам
Постановка задачи
Видение желаемого результата, умение вычленять критерии эффективности выполнения задачи, умение объяснять, контроль понимания, умение настоять на своем
Мотивирование сотрудника не ее выполнение
Умение "чувствовать людей" - понимать, что их замотивирует, умение объяснять, умение воодушевлять и подбадривать
Контроль процесса и результатов исполнения
Способность продолжать держать в "зоне внимания" делегированные задачи, понимание того, в каких случаях необходим контроль процесса исполнения, а в каких - только результата, достаточная критичность, понимание предметной области в которой лежит задача
Корректировка действий сотрудника или полученного результата
Навыки предоставления обратной связи, умение объяснять, умение настоять на своем, понимание стратегических приоритетов компании/департамента


Как видим, процесс управления исполнением затрагивает практически все функции менеджмента, требуя от менеджера проявления самых разных способностей и умений. Остановимся поподробнее на каждом из этапов процесса.

Выбор исполнителя. Для многих руководителей - это самый трудный этап. Некоторые вообще не любят делегировать полномочия и задачи и предпочитают все делать сами. Им кажется, что сами они все сделают лучше и быстрее. Но такого, увы, не бывает. И потом, если делать все самому, зачем тогда нужны сотрудники? Можно сделать либо все самому и лучше всех, сорвав при этом все возможные и невозможные сроки, либо сделать в срок то, что нужно, но привлекая сотрудников к выполнению стоящих на повестке дня задач. Однако, опасения руководителей, не любящих "делиться работой", очень понятны и во многом оправданы: если выберешь не того исполнителя, то сначала придется ему очень долго объяснять, потом тщательно контролировать, а потом все за ним исправлять. В общем виде проблема эта решается следующим образом:

1. Передаче не подлежат стратегические функции и основные функциональные обязанности руководителя.
2. Для передачи на исполнение подчиненным задача может быть прописана в виде комплекса работ. Менее квалифицированные работы, требующие больших временных затрат поручаются наименее квалифицированным сотрудникам, более сложные работы отдаются более опытным и профессиональным работникам, самые сложные задачи передаются на исполнение лучшим профессионалам либо выполняются самостоятельно.
3. Необходимо определить, какими полномочиями и какой ответственностью вы наделяете всех участников выполнения задачи. Должны быть точно установлены границы между задачами руководителя и подчиненного.
4. Когда есть уверенность в квалификации исполнителя, контролю могут подвергаться только результаты исполнения поручения, если же полной уверенности нет, то необходимо контролировать промежуточные результаты, и только в крайнем случае - сам процесс выполнения задания, но тогда это уже не управление исполнением, а наставничество.

В целом, на этом этапе руководитель встречает две основные сложности - в преодолении внутреннего сопротивления перепоручению части работ подчиненным и в том, чтобы правильно оценить профессиональный потенциал работника, его, как говорят психологи, "зону ближайшего развития", дать посильную задачу.

Постановка задачи. Очень часто руководители дают своим подчиненным поручения в стиле "пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что, но так, чтобы мне это понравилось, и чтобы это было сделано вчера". Самое же интересное в этой ситуации то, что такой руководитель страшно удивляется и негодует, когда принесенное "не знаю что" не соответствует его не высказанным ожиданиям. Для того, чтобы грамотно поставить задачу, нужно самому четко понимать:

- Что именно Вы хотите получить в результате, а что для Вас будет неприемлемо в качестве результата. Задача, которую Вы ставите перед подчиненным, должна быть описана ясно, с учетом его уровня знаний и опыта. Цель и желаемый результат должны быть сформулированы четко. Лучше всего, если вы подготовите письменную формулировку задания. Во-первых, письменное выражение своих мыслей хорошо их структурирует, во-вторых, подчиненный, получивший задание в письменной форме, будет лишен возможности потом вступать в пререкания типа: "Вы этого не говорили!" или "Вы сказали мне по-другому!" Письменная формулировка поручения должна содержать ответ на вопросы: что? кто? и когда?

- Каковы критерии успешного выполнения поручения (качество выполнения, сроки, ограничительные условия). Установите четкие сроки выполнения всех задач, предусмотрите, что бы сроки были одновременно и реалистичными, и жесткими. Учтите загруженность подчиненного и вероятные задержки, непредвиденные обстоятельства. Заручитесь согласием подчиненного с тем, что поставленные сроки разумны. Определите уровень качества, на котором должно быть выполнено задание. Представление о нежелательном результате, сформулированное Вами на предыдущем этапе, поможет Вам определить ограничительные условия выполнения задачи.

- Каковы будут формы и параметры контроля. Тотальный контроль никому не нужен: во-первых, это большие затраты времени и сил руководителя, во-вторых, тотальный контроль расхолаживает сотрудника, а порой и демотивирует его. Поэтому необходимо заранее определить, что именно в работе подчиненного вы будете контролировать, и в какой форме: устный отчет, проверка-наблюдение, письменный отчет и т.п. Приучайте подчиненного самостоятельно контролировать качество работы.

- Уметь объяснить все это подчиненному. Любой взрослый человек должен понимать, не только что он делает, но и зачем. Отсутствие понимания целей выполняемой работы может либо привести к неправильному выполнению самой работы, либо к ее полному саботажу. Поэтому кроме объяснения сути задачи, критериев ее исполнения, форм и параметров контроля выполнения поручения, объясните подчиненному причину необходимости выполнения задачи, разъясните место задачи в общем контексте. Объясните также, какими полномочиями и какой ответственностью вы наделяете сотрудника для исполнения этой задачи, а также каким ресурсами и в каком объеме он может пользоваться. Если способ выполнения задачи имеет для вас значение, то объясните подчиненному, как необходимо решить задачу. Объясните, куда он может обратиться за помощью, если возникнут проблемы и что подчиненный он делать, если в ходе выполнения задачи другие люди будут давать ему противоречащие распоряжения.

- Проверить правильность его понимания. Отсутствие контроля понимания - ошибка не менее частая, чем нечеткое формулирование поручения. Для того, чтобы проверить правильность понимания, есть несколько весьма действенных приемов. Во-первых, можно попросить подчиненного повторить задание. Когда он будет проговаривать все своими словами, Вы ясно услышите, где он понял Вас правильно, где не правильно, где не понял совсем, а где - просто не услышал и не обратил внимания на важные условия исполнения поручения. Во-вторых, Вы можете задать своему сотруднику так называемые "вопросы на понимание".

- Информировать окружающих, о том, что задача делегирована и теперь есть новый исполнитель. Сообщите всем имеющим хоть какое-то отношение к данной задаче людям, что задача вместе с соответствующими полномочиями и ответственностью делегирована подчиненному, и что по всем связанным с ней вопросам следует обращаться к нему. Это "узаконит" поручение в глазах сотрудников, с которыми Ваш подчиненный должен будет взаимодействовать в процессе выполнения поручения, а также поможет исполнителю в полной мере осознать, что теперь ответственность за исполнение задания легла на его плечи.

Мотивирование сотрудника обычно происходит в момент постановки задачи на этапе объяснения задания. Для обеспечения мотивированности работника кроме объяснения цели выполнения задания рекомендуется использовать следующие приемы:

- Стимулирование подчиненных на высказывание идей, каким образом можно решить задачу. Привлекая сотрудника к выработке способа решения задачи, Вы даете ему возможность применить и/или развить свои интеллектуальные способности, включаете его в процесс исполнения поручения уже на этапе постановке задачи, даете себе лишнюю возможность проконтролировать правильность выбора исполнителя и правильность понимания задачи подчиненным. На этом же этапе может выясниться, что подчиненному не хватает какой-то информации для решения поставленной перед ним задачи, и эту информацию необходимо ему предоставить.

- Воодушевление. Часто бывает так, что сотрудник уже готов к выполнению задачи более высокого уровня компетенции, но пока боится на них "замахиваться", либо ему предстоит выполнить принципиально новую для компании задачу, что тоже вызывает у него определенные опасения. В этом случае сотруднику необходима моральная поддержка. Скажите, что Вы верите в его способности, что все у него получится, расскажите, как будет здорово, когда он с успехом выполнит задачу и какой неоценимый вклад в общее дело он внесет, выполнив эту работу на должном уровне. Если необходимо, обсудите с сотрудником, какие трудности ему могут встретиться, и каким образом он их может преодолеть, пообещайте ему помощь и поддержку. Однако, обещая что-либо, помните, что сотрудника обманывать нельзя и обещание нужно будет выполнять, поэтому прежде чем обнадеживать человека, рассчитайте свои силы.

- Штрафные санкции. В некоторых случаях для некоторых сотрудников, политика "кнута" оказывается более действенной, чем политика "пряника". В этих случаях кроме подробного обсуждения форм и параметров контроля, нелишне будет упомянуть о штрафных санкциях за невыполнение или неверное выполнение поручения.

Для успешного мотивирования очень важно понимать, к кому из сотрудников какой подход нужен. Существуют люди с разным типом мотивации к труду, для них свойственно разное реагирование на различные побудительные стимулы. В частности, для так называемого "люмпенизированного" персонала политика кнута - самая действенная. А для людей с "хозяйской"(1) или "профессиональной"(2) мотивацией, такой подход неприемлем.

Контроль процесса и результатов исполнения. Тоже достаточно сложный этап. Мало того, что для осуществления контроля необходимо понимание предметной области, в которой лежит задача, так еще этот этап просто изобилует разного рода "ловушками". Первая из них - это ловушка "беспечности - гиперответственности": когда задача передана на исполнение, всегда есть соблазн "умыть руки" и не тратить время на контроль, пока "жареный петух не клюнет". Или впасть в другую крайность, начав "грозно нависать" над исполнителем, контролируя каждый его шаг, постоянно снабжая его ЦУ и советами. Для того чтобы контроль выполнения поручения не стал пыткой для подчиненного, а задача не была бы пущена на самотек, следует заранее договориться с сотрудником о порядке контроля исполнения. Для контроля исполнения долгосрочных задач наметьте несколько сроков. Согласуйте форму общения при выполнении задачи: должно ли оно осуществляться устно или письменно? Как часто? В каком объеме? В целом, контроль результата более предпочтителен, чем контроль процесса выполнения работы, если только Вашей задачей не является обучение сотрудников или выявление допускаемых ими ошибок в выполнении бизнес-процесса.

Часто на этапе контроля обнаруживается ситуация "хотели как лучше - получилось как всегда". Здесь "вылезают" все ошибки, которые Вы допустили на этапе выбора исполнителя и постановки задачи. Сотрудник, который все-таки недопонял поручение, или не знал о каких-то ограничениях или же просто не достаточно хорошо понимал, каковы цели его работы и как она вписывается в контекст выполняемых организацией задач, мог начать заниматься не тем, что нужно. Его могла посетить "гениальная идея", о том, каким нетривиальным образом следует выполнять порученную ему задачу. Или он решил заняться чем-то более, с его точки зрения важным и насущным на сегодняшний момент, например, заняться подготовкой к корпоративному празднику вместо написания отчета. Такой сотрудник будет страшно обижаться, что Вы не оценили его творческий порыв, когда вы попробуете его подкорректировать. В этом случае необходимо настоять на своем решении: ведь руководитель здесь Вы, и, в конечном счете, ответственность за результаты работы отдела, подразделения, департамента, или даже всей компании лежит именно на Вас, а не на Вашем подчиненном. Поэтому только Вы можете решать, чем именно Ваш сотрудник должен заниматься в каждый момент рабочего времени.

Еще одну ловушку контроля можно назвать "покажи мне как": руководитель, видя, что подчиненный не справляется, начинает показывать сотруднику, каким образом нужно выполнять эту задачу, и в результате все делает сам. Хитрые и ленивые работники очень любят пользоваться этим эффектом. Поэтому, если Вы видите, что подчиненный испытывает трудности с выполнением поручения, попросите у него объяснить, в чем заключаются сложности, каким образом он собирается их решать, спросите, какая помощь ему требуется. Пусть сотрудник сам покажет, что и как он делает, а Вы дадите ему обратную связь.

Возможна и противоположная ситуация: сотрудник, не желая беспокоить руководителя в одиночку "борется" с непосильной задачей, не сообщая о возникающих трудностях, пока ситуация окончательно не выйдет из-под контроля и станет слишком поздно. В целом позитивное желание сотрудника справиться самому и разгрузить руководителя "выходит боком". Поэтому, когда есть подозрение, что сотруднику не дают покоя лавры Александра Матросова, договоритесь с ним заранее, чтобы он немедленно сообщал о возникновении проблем, задерживающих выполнение задачи или препятствующих ее выполнению так, как было намечено, и следите за тем, чтобы эта договоренность выполнялась.

Корректировка действий сотрудника или полученного результата. Говоря о контроле выполнения поручений, мы уже вскользь коснулись проблем, связанных с корректировкой действий и результатов труда подчиненных. Кроме упомянутых проблем с обидами "непризнанных гениев" и ловушки "покажи мне как", существует еще один очень важный, пожалуй, даже ключевой момент в процессе корректировки - это умение предоставлять обратную связь. Ниже мы приводим ключевые принципы предоставления обратной связи:

- Выбирайте подходящее место и время для предоставления обратной связи: не делайте этого на ходу, между делом, лучше выработать некоторый "ритуал" - спокойная личная беседа.
- Давайте обратную связь сразу после события, пока детали еще не стерлись из памяти. Однако, не стоит давать обратную связь, когда эмоции слишком накалены.
- Не вспоминайте старое, избегайте слов "всегда", "никогда", "сколько можно" и т.д.
- Говорите о событии, а не о человеке. Не вешайте ярлыки ("ты лентяй", "негодяй", "вор", "неряха" и т.д.).
- Слушайте, что говорит Ваш подчиненный. Будьте открыты и не бойтесь изменить свое мнение - ведь вполне возможно, что на момент предоставления обратной связи Вы не обладаете всей полнотой информации. Задавайте подчиненному вопросы, стремитесь понять его причины и мотивы.
- Не требуйте от сотрудника невозможного.
- Будьте позитивны. Найдите возможность похвалить. Давая обратную связь, старайтесь помочь, а не уличить. Существует тенденция давать обратную связь только когда что-нибудь не так, хотя позитивная обратная связь может быть не менее эффективной.

В заключение хотелось бы обратить внимание на один из самых стойких стереотипов, связанных с компетенцией "управление исполнением". Это представление о том, что эффективное управление исполнением непременно предполагает авторитарный стиль руководства. Разумеется, это не так. Из проведенного нами анализа компетенции видно, что управление исполнением предполагает, прежде всего, "стилистическую" гибкость и адаптивность руководителя. Действительно, в каких-то моментах нужно проявлять жесткость, однако, в управлении исполнением очень много места и для демократического стиля руководства, когда необходимо объяснять, информировать, наставничать, и помогать подчиненным.

1. Сотрудники с преобладающей "хозяйской" мотивацией ориентированы на самостоятельность, высоко мотивированы, воспринимают работу как "дело жизни" и способ самореализации их характеризует добровольно принятая на себя личная ответственность за выполняемую работу.

2. Сотрудники с "профессиональной" мотивацией ориентированы на постоянное совершенствование своего профессионального уровня и оттачивание мастерства, они нацелены на разнообразие и творческий характер выполняемых задач, ищут такую работу, которая оказалась бы для них "профессиональным вызовом", их отличает развитое профессиональное достоинство.

Дата публикации:
Все статьи